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Crescita Personale e Formazione

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Rivista a cura di: dott. Daniele Trevisani, Formatore Senior, Fulbright Scholar University of Florida – www.danieletrevisani.com (english) www.studiotrevisani.it (italiano)

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Video e articolo – Il Potere della Comunicazione

il potere della comunicazione 1

Il Potere della Comunicazione. Video didattico gratuito di formazione aziendale per la comunicazione professionale, a cura di: Dr. Daniele Trevisani

  • Ci sono persone la cui capacità di comunicazione e persuasione ha cambiato la storia del pianeta. Non i loro soldi, non i loro beni materiali, ma la loro capacità di comunicazione allo stato puro. Persone partite dal nulla.
  • In qualsiasi ambiente umano, interpersonale, turistico, commerciale, lavorativo, sociale, le persone ricevono flussi di comunicazione 1) da parte degli ambienti e 2) da parte delle persone.

Immaginiamo questo flusso come una somma di segnali di fiducia o segnali di sfiducia. Il bilancio tra i due determina il successo della comunicazione. E spesso si tratta di dettagli estremamente sottili che sfuggono al controllo consapevole ma non alla percezione subliminale del ricevente.

  1. Le persone accettano solo messaggi che non si infrangono contro la loro barriera di credenze e valori radicati.
  2. I codici comunicativi usati devono riuscire a penetrare questa barriera.
  3. Occorre una grande capacità di adattamento e ricerca del codice comunicativo giusto per i target. Entrare in relazione con i bisogni del target determina il successo della comunicazione.
  4. La fiducia dipende dai segnali deboli che emettiamo a livello personale. La risonanza dei segnali deboli si amplifica all’intera persona e all’intera organizzazione e gruppo a cui questa persona viene associata.
  5. La cura persona e l’immagine che arrivano al cliente dipendono da “scelte” e non sono frutto del caso. Dipendono da “attenzioni” e non sono frutto del caso. Queste attenzioni devono passare dalle “regole preconfezionate” ad una forma di “sensibilità personale aumentata”

In questo mondo noi abbiamo un compito particolare, renderci conto che possiamo trasmettere messaggi che alimentano fiducia anziché distruggerla, formare le persone sulla comunicazione, non dare per scontato che le persone automaticamente siano dotati di competenze comunicative ottimali.

Anzi, spesso queste capacità comunicative, così forti nel bambino, si degradano e di deteriorano con il passare del tempo, sino ad arrivare ad adulti incapaci di esprimere veramente emozioni o messaggi chiari, e persino incapaci di dialogare con se stessi.

Esprimere professionalità significa comunicare passione e non essere freddi, al contrario di tutto quello che finora avete sentito dire. Le persone fredde non sentono niente o non lo dimostrano e nessuno vuole avere a che fare con una persona a cui di te non frega niente, tu stesso non lo vuoi, o no?

La reputazione si costruisce sulla base della difesa della parola, la difesa dei valori in cui crediamo, la difesa delle credenze positive che possono aiutare veramente le persone.

  • Testo copyright a cura di Dr. Daniele Trevisani http://www.danieletrevisani.com – estratto con modifiche dall’autore dai volumi
  • “Strategic Selling: Psicologia e Comunicazione per la Vendita” http://www.francoangeli.it/Ricerca/Scheda_libro.aspx?CodiceLibro=100.748 e (link su IBS) http://www.ibs.it/code/9788856839128/trevisani-daniele/strategic-selling-psicologia.html
  • “Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management” http://www.ibs.it/code/9788846428448/trevisani-daniele/psicologia-marketing-comunicazione.html

(c) Dr. Daniele Trevisani, http://www.danieletrevisani.com Formazione Avanzata e Ricerca

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Video e articolo – Il Potere della Comunicazione

  • Video didattico gratuito di formazione per la comunicazione professionale

il potere della comunicazione 1

Il Potere della Comunicazione

Abstract dei contenuti

  • Ci sono persone la cui comunicazione ha cambiato la storia del pianeta. Non i loro soldi, non i loro beni materiali, ma la loro capacità di comunicazione allo stato puro. Persone partite dal nulla.
  • In qualsiasi ambiente turistico, commerciale, lavorativo, sociale, le persone ricevono flussi di comunicazione 1) da parte degli ambienti e 2) da parte delle persone.

Immaginiamo questo flusso come una somma di segnali di fiducia o segnali di sfiducia. Il bilancio tra i due determina il successo della comunicazione. E spesso si tratta di dettagli estremamente sottili che sfuggono al controllo consapevole ma non alla percezione subliminale del ricevente.

Le persone accettano solo messaggi che non si infrangono contro la loro barriera di credenze e valori radicati. I codici comunicativi usati devono riuscire a penetrare questa barriera. Occorre una grande capacità di adattamento e ricerca del codice comunicativo giusto per i target. Entrare in relazione con i bisogni del target determina il successo della comunicazione.

  • La fiducia dipende dai segnali deboli che emettiamo a livello personale. La risonanza dei segnali deboli si amplifica all’intera persona e all’intera organizzazione e gruppo a cui questa persona viene associata.
  • La cura persona e l’immagine che arrivano al cliente dipendono da “scelte” e non sono frutto del caso. Dipendono da “attenzioni” e non sono frutto del caso. Queste attenzioni devono passare dalle “regole preconfezionate” ad una forma di “sensibilità personale aumentata”

In questo mondo noi abbiamo un compito particolare, renderci conto che possiamo trasmettere messaggi che alimentano fiducia anziché distruggerla, formare le persone sulla comunicazione, non dare per scontato che le persone automaticamente siano dotati di competenze comunicative ottimali. Anzi, spesso queste capacità comunicative, così forti nel bambino, si degradano e di deteriorano con il passare del tempo, sino ad arrivare ad adulti incapaci di esprimere veramente emozioni o messaggi chiari, e persino incapaci di dialogare con se stessi.

Esprimere professionalità significa comunicare passione e non essere freddi, al contrario di tutto quello che finora avete sentito dire. Le persone fredde non sentono niente o non lo dimostrano e nessuno vuole avere a che fare con una persona a cui di te non frega niente, tu stesso non lo vuoi, o no?

La reputazione si costruisce sulla base della difesa della parola, la difesa dei valori in cui crediamo, la difesa delle credenze positive che possono aiutare veramente le persone.

Testo copyright a cura di Dr. Daniele Trevisani http://www.danieletrevisani.com – estratto con modifiche dall’autore dai volumi

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Le vendite non sono frutto del destino: formarsi alla comunicazione come leva strategica dello sviluppo

ragazzo che rideCrescita personale e aziendaleface to face

Articolo Copyright. Estratto dal volume Strategic Selling, di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com

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Gli esseri umani viventi, che parlano e agiscono nella vita reale, comunicano più “forte” degli spot e di qualsiasi brochure. E soprattutto, alle pubblicità non crediamo più, a quello che vediamo, sentiamo e tocchiamo con i nostri sensi, si.

Se solo questa verità fosse accettata per quello che è nelle aziende si farebbe molta, molta, molta più formazione alle Persone, o quantomeno verrebber speso in formazione, almeno, e dico almeno, la stessa cifra che si spende in pubblicità e promozioni. (Daniele Trevisani)

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Il face-to-face è una dimensione fondamentale del Business, assolutamente trascurata per importanza e per budget ad essi dedicati, in rapporto alla spesa in promozione, advertising e pubblicità classici.

Se confrontiamo quanto budget le imprese dedicano alla pubblicità, e quando alla formazione del personale, alla formazione delle Persone, per il face-to-face, notiamo una sproporzione enorme.

Molte imprese dedicano alla crescita delle competenze di comunicazione interpersonale dei propri collaboratori una cifra pari a zero. Altre lo fanno solo con i residui di bilancio, se qualcosa avanza.

E questo equivale a depotenziare e impoverire il capitale umano dell’azienda.

La confusione tra comunicazione pubblicitaria e comunicazione interpersonale è un errore di cui si pagano le conseguenze. In ogni trattativa, in ogni messaggio via email, in ogni telefonata sbagliata, in ogni presentazione poco efficace, le lacune di formazione si trasformano in una sindrome di sconto su sconto, perdita di potere negoziale, perdita di trattative, perdita di clienti veri, perdita di senso di efficacia personale.

Queste micro-perdite sono tanto dannose quanto poco capite dalle imprese, che le metabolizzano male, additandole come “frutto del destino” o della concorrenza agguerrita, o della congiuntura. No. Spesso la questione va ricercata nella preparazione e formazione adeguata, che mancano.

La maggior parte delle aziende svolge affari con altre aziende e non ha un consumatore finale (end-user) colpibile con messaggi pubblicitari classici. E, tuttavia, le imprese si ostinano a cadere nel tranello delle tentazioni pubblicitarie, e a distogliere budget dalla preparazione delle persone verso spot e altre forme mediate. Gli affari veri, negli incontri veri, nelle trattative che contano, li conducono le persone, e queste vanno preparate.

Riportare i budget dal fronte pubblicitario alla formazione di chi comunica tutti i giorni, è un dovere di ogni amministratore più consapevole del fatto che oggi, nel mondo dell’impresa, la differenza la fanno le persone.

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Articolo Copyright. Estratto dal volume Strategic Selling, di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com

Di che razza sono i veri formatori?

Si pensa ad un formatore spesso come ad un “insegnante” che “parla” a degli adulti. Spesso purtroppo è realmente così, nella realtà. In altri casi così appare, visto da fuori, ma magari si tratta di una fase di un “intervento” molto più complesso fatto di “formazione attiva” (case studies, role playing, problem solving, maieutica, videoanalisi, e tanti altri canali formativi), e per farlo serve una “razza” diversa da quella del tipico insegnante o docente.

Solo chi insegna con passione sa quanta differenza ci sia tra il “parlare” e il “fare formazione attiva”, e quanta attenzione serva in ogni istante, in ogni secondo, per tenere monitorati i livelli di attenzione dell’intera aula e di singoli partecipanti, osservare gli stati emotivi, capire se ci sono richieste non espresse, capire gli stati di interesse, osservare le micro-espressoni facciali dei partecipanti, capire se cambiare tema o stare di più o di meno in un’esercitazione o cambiarla… riprendere comportamenti sbagliati, alternare fasi teoriche a fasi esercitative, saper ascolta, così come avere la forza di contraddire qualcuno e portar avanti un concetto.

Per non parlare del gestire se stessi, le proprie energie fisiche e mentali, il loro fluire… mantenere focusing e concentrazione, per ore e ore, saper generare nuovi esercizi e momenti di apprendimento in funzione di quanto accade, e questo solo per citare alcune delle abilità continuative che vengono portate avanti con enorme dispendio energetico dal formatore serio.

Per gli altri? Basta “buttare su” qualche powerpoint… come fanno tanti docenti universitari, poi…  che in aula ci siano 1, 10, 100 o 1000 persone, niente cambia… non parlerei in questo caso di veri formatori, ma di oratori frontali, il che non è offensivo ma solo diverso nel modo di agire e nei risultati che si producono.

Il lavoro sulle incongruenze e sulle dissonanze

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Le persone sono naturalmente e culturalmente ostili a riconoscere le proprie incongruenze e dissonanze, in quanto il processo di riconoscimento e “ripulitura” può assomigliare all’estrazione di una freccia piantata sulla gamba, con la quale la persona vada tranquillamente convivendo. Molti preferiscono zoppicare piuttosto che estrarre la freccia.

I reality check aiutano a far emergere la distanza tra comportamento ottimale (auspicato, o ideale) e comportamento reale o vissuto.

Un capitolo centrale in tema di immagine aziendale e personale riguarda un concetto da noi denominato “distanza rogersiana fondamentale” o incongruenza del Sé1, tema psicoterapeutico che si applica benissimo ai temi dello sviluppo manageriale.

Con questo termine abbiamo inteso sintetizzare un tema critico esposto da Carl Rogers, nell’opera La terapia centrata sul cliente2, dedicata al processo di crescita individuale e sviluppo del Sé.

Una delle variabili più condizionanti la crescita personale, secondo Rogers, è la presenza di incongruenza, i cui nodi critici sono (1) credere di sé stessi cose che non sono vere, (2) e non accorgersi di come siamo realmente. Esponiamo alcuni passaggi, che commenteremo di seguito:

L’incongruenza è un costrutto fondamentale della teoria che abbiamo elaborato. Si riferisce ad una discrepanza tra l’esperienza reale dell’organismo e l’immagine di sé che l’individuo ha quando si rappresenta quell’esperienza….

…. quando il soggetto non ha coscienza di tale sua incongruenza, è vulnerabile alla possibilità di ansia e di disorganizzazione…

…l’ansia si riscontra spesso in terapia quando il soggetto prende coscienza di alcuni elementi della sua esperienza che contrastano nettamente con il suo “concetto di sé”.

La sintesi del pensiero rogersiano evidenzia questi meccanismi:

 

  • spesso le persone non sono consapevoli di cosa stanno facendo. Un manager può pensare di aver condotto bene una trattativa, mentre la controparte ride appena fuori dalla porta, in quanto era disposta a concedere il doppio;
  • spesso le persone non sono consapevoli dei propri errori. Giustificano i risultati negativi sulla base di forze del destino, evitano un’introspezione che li porti a scoprire di avere difetti e ampi margini di imperfezione nel proprio operato. Questo impedisce di cogliere i propri obiettivi e bisogni di miglioramento;
  • è difficile prendere coscienza dei propri reali comportamenti ed errori, finché non si ricerca ed accetta un confronto con un interlocutore autentico che aiuti l’azienda o manager ad “aprire gli occhi su di sé”, evidenziando le incongruenze.

 

Dal punto di vista della Direzione Risorse Umane, oltre alle azioni indispensabili di ascolto e di sviluppo del potenziale manageriale, questo aspetto ci conduce ad esaltare il bisogno di prendere una linea rispetto alle incongruenze aziendali. Occorrono decisioni coraggiose sulle azioni di sviluppo da compiere, senza “tirarsi indietro” rispetto al prendere disposizioni scomode o che sono in contrasto con l’autopercezione di qualcuno. Urtare la suscettibilità, per noi, è meglio che nascondere verità scomode.

Questo significa a volte “scoperchiare i pentoloni”, dire frasi come “tu hai bisogno di… anche se non te ne rendi conto”, “l’azienda ha rilevato questo stato di cose, c’è un divario tra quello che tu pensi di essere e come io o gli altri ti vedono”, frasi scomode, non più di moda, ma ineluttabili soprattutto nei team ad alte prestazioni.

L’utilizzo di reality-check permette poi di far emergere le dissonanze che segnalano le zone o variabili su cui agire. Le dissonanze più interessanti sono gli scostamenti percepibili tra (1) comportamenti osservati, e (2) credenze o valori dichiarati dai soggetti che li praticano (es.: osservare che il personale di contatto ha una sostanziale incapacità di ascolto del cliente, mentre a parole si giura e predica di essere azienda che mette il cliente al centro delle proprie attenzioni).

Altri tipi di incongruenze si limitano al piano psicologico e valoriale, e consistono nel ricercare dissonanze tra valori di fondo, opinioni e atteggiamenti.

Le dissonanze – quando emergono – possono essere usate come forti motori di sviluppo, mentre quando rimangono latenti danneggiano l’efficacia di ragionamento, la lucidità decisionale, e creano tensioni interiori.

1 Trevisani, 2003 (vedi bibliografia).

2 Rogers, C.R., (1970), La terapia centrata sul cliente. Marinelli Editore, Firenze. Volume originale: Rogers, C. R. (1961), On becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston. Vedi anche Rogers, C.R. (1951), Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory. Houghton Mifflin, Boston.

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Passare attraverso i reality-check

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

 

Nella pratica aziendale o personale, quando si entra sul tema delicato della formazione e dello sviluppo, o del problem solving, è indispensabile mettere in atto sistemi di focusing in grado di far emergere i bisogni di miglioramento o formazione passando attraverso il confronto con la realtà.

Questo significa rilevare il bisogno di crescita analizzando come il soggetto gestisce prove o brani di realtà (misurazione su performance reale, reality check), riesaminare il materiale emergente, cogliere il feedback e la percezione altrui, la visione che altri hanno del comportamento attuato.

Riflessioni operative:

  • osservare il comportamento di un soggetto (persona o sistema) nei momenti di vita reale, di fronte a situazioni vere (siano esse sfide, problem solving, performance o comportamenti banali e quotidiani), per valutare come esso si comporta: reality check;
  • valutare il grado di consapevolezza sul comportamento agito (reale), far emergere le percezioni distorte; valutare gli atteggiamenti di fondo verso i problem solving;
  • valutare le incongruenze esistenti tra ideali e realtà emergenti dai reality check;
  • attuare reality-check sia con tecniche ghost (reali) che con tecniche di role-playing e simulazione.

Fanno parte dei reality check di primo livello le azioni di tipi ghost-customer (cliente fantasma, in cui si testano le performance di front-line di una azienda), e i momenti di affiancamento e osservazione mirata di brani esistenziali (es.: notare come un manager gestisce una telefonata o una riunione). Costituiscono reality-check di secondo livello le simulazioni o role-playing, volti a “far emergere allo scoperto” i comportamenti abituali, esercizi nei quali si interagisce teatralmente con ruoli giocati, e in cui tuttavia è impossibile nascondere il proprio modo di essere.

Il reality fa emergere i comportamenti reali. Ad esempio, se testiamo la qualità di un servizio di assistenza potremo misurare la “presa in carica” del problema o i tentativi di allontanamento, evitazione o negazione del problema.

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Il focusing in azienda

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Il focusing è una attività indispensabile per uscire dagli stereotipi. Fare focusing significa smettere di adottare cliché facili.

Le aziende e i team sono spesso un reptilarium di personaggi che usano stereotipi e parole alla moda, raccattati in qualche master o business school, non analizzati, non capiti, ma presi per buoni (sino alla prossima moda).

Un manager potrebbe desiderare di ottimizzare rapidamente e tramite “magie” le proprie capacità persuasive, mentre in realtà la sua realtà richiede di migliorare la capacità di prendere decisioni (decision making) e valutare priorità, da cui scaturirebbe maggiore sicurezza di sè, autostima e impatto.

A volte le sole skills comunicative vengono viste come panacea per tutti i mali, vetrine lussuose di negozi scarni appena vi si entra.

Sul piano aziendale, per fare focusing, possiamo adottare la stessa ripartizione osservata per l’immagine personale:

 

Immagini/identità a livello aziendale

  1. Real-Self dell’Organizzazione: realtà oggettiva dell’organizzazione

Reali pregi e difetti dell’organizzazione, reali abilità e lacune, dati di fatto sui comportamenti e comunicazioni, dissonanze ed errori, pregi e difetti reali.

  1. Immagine organizzativa auto-percepita

Opinioni possedute su pregi e difetti, abilità e lacune dell’organizzazione, suoi comportamenti e comunicazioni (credenze, non realtà di fatto). Percezione distorta.

  1. Ideal Corporate Image: Immagine aziendale ideale

Il profilo aspirazionale dell’azienda. Ideali abilità e competenze, atteggiamenti e punti di forza, comunicazioni e comportamenti ideali, aspirazioni e company dreams.

  1. Immagine organizzativa ipotizzata

Come l’azienda crede di essere vista dal pubblico (credenza, non dati di fatto).

  1. Immagine organizzativa percepita

Come i pubblici e stakeholders (i vari portatori di interessi con cui si interfaccia l’organizzazione) realmente percepiscono l’azienda, le sue comunicazioni e comportamenti, prodotti e modi di essere, atteggiamenti, abilità e lacune.

Raramente troviamo situazioni nelle quali le diverse forme di identità/immagine coincidono.

Molto più frequente è la presenza di distonie e false rappresentazioni, fonte di ripercussioni negative, di dissonanze e problematiche anche molto gravi.

La difficoltà del meccanismo metabolico è la corretta identificazione delle diverse zone (attività di focusing aziendale e manageriale). Non è infatti agevole localizzare con precisione cosa cambiare, e come farlo. La strada del focusing non ha scorciatoie, l’unica modalità per accelerarla è il ricorso ad un occhio esterno, un counselor serio, consulente o coach, che ci aiuti nel processo. Nel problem solving, tanti più angoli di osservazione riusciremo ad ottenere, tanto maggiori saranno le probabilità che il problema venga osservato in tutte le sue diverse angolature.

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Il principio metabolico e la plasticità del sistema: rimettere in moto il “respiro” della persone, del team o dell’ azienda

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Abbiamo identificato tre fasi o operazioni indispensabili attraverso le quali focalizzare il cambiamento: cedere, consolidare, far entrare.

L’alchimia tra le diverse fasi è estremamente delicata. Spesso il fatto stesso di confondere il cambiamento con un apprendimento (es., con una lezione didattica) crea false premesse e false aspettative. Una lezione didattica raramente cambia la sostanza di una persona; “sentire parole” non equivale a capirle, ad assimilarle e ancora meno ad interiorizzarle. Chiunque di noi ha ascoltato docenti noiosi delle cui lezioni non ricorda assolutamente nulla.

L’approccio esperienziale all’apprendimento – e di riflesso al cambiamento – rappresenta una delle poche certezze cui ancorarsi: i cambiamenti efficaci sono quelli in cui le persone sono portate a vivere esperienze impattanti, “scottanti” – vissute e partecipative – e non solo “udite”. Sentir dire che qualcosa scotta non è efficace quanto lo scottarsi direttamente.

L’esperienza vissuta in prima persona è più efficace del semplice “udire” e “entra” con maggiore forza nel sistema target.

Vediamo quindi il box seguente:

Riflessioni operative:

  • non illudersi: per produrre impatto è insufficiente “parlare”, “dire”, “insegnare”, “fare una lezione”, o “mostrare” (approccio one-way): dovremo considerare le innumerevoli resistenze al cambiamento, e il fatto che servono angoli di attacco multipli;
  • prendere in considerazione ove possibile un approccio esperienziale in cui il soggetto possa “far pratica” e vivere il cambiamento (palestra di cambiamento) per interiorizzarlo progressivamente;
  • chiedersi quali esperienze sbloccanti possono scalfire le credenze attive, aprire la porta alla volontà di cambiare e crescere;
  • chiedersi come produrre un approccio esperienziale e partecipativo rispetto ai target di cambiamento e apprendimento.

Se confondiamo il cambiamento con la sola acquisizione o esposizione sbagliamo. Prendiamo come esempio il corpo umano: l’ingresso di nutrienti e sostanze (cibo, acqua, aria) non è di per se sufficiente alla vita. Se il corpo non fosse in grado di metabolizzare ciò che entra – gestire, digerire, espellere – morirebbe in pochi secondi.

Il sistema rigido (persona o team) blocca gli input in ingresso, non accetta messaggi difformi rispetto a quanto egli crede già. Chiude le porte a nutrimenti (let-in) – persone, pensieri e credenze – che rischiano di mettere in crisi ciò che lo sorregge, vede come pericolo ogni forma di estraneità o non conformità.

La poca informazione che entra non è adeguatamente rielaborata. L’output è ridotto, le performance sono scarse.

In un sistema “ingolfato” il flusso di cataboliti e scorie in uscita (let-out) è ostacolato e il sistema finisce per nutrirsi dei propri escrementi. Nulla viene lasciato uscire. Si tratta di una prigione fisica o psicologica tremenda.

Spesso la malattia diventa l’esito inevitabile della rigidità. Possiamo parlare di malattia fisica o del corpo, ma anche di malattia psicologica o patologie dei sistemi organizzati. Anche un piccolo team, come una squadra di calcio o di pallavolo, o un settore aziendale, può vivere queste fasi patologiche e “ammalarsi” di rigidità.

Riflessioni operative:

  • assumere un atteggiamento positivo verso la ricerca di nuovi input, ricercare stimoli, alimentarsi di nuove conoscenze anche trasversali e multidisciplinari (feed-in), permettere a nuovi concetti di entrare (let-in), per poterne esaminare e valutare la validità, la natura e sostanza senza preconcetti;
  • accettare l’eliminazione o rimozione di parti del sistema, come fase indispensabile a qualsiasi mutazione.

Chi ha vissuto un clima che impedisce l’ingresso di input non conformi alla ideologia dominante, o l’espressione esterna, sa cosa significa. Lager, gulag e altre forme di totalitarismo sono casi estremi e riguardano pochi, ma anche – più semplicemente – climi familiari o di coppia asfissianti, gruppi o aziende intossicati da “aria” psicologicamente malata, sono laboratori nefasti di esperienze tristi e dolorose, comuni a tantissime persone.

Il bisogno di cambiamento è diffuso. Riguarda persino il bisogno di una persona di “sfuggire da se stesso”, trasformare tratti di sé con i quali convive faticosamente (es.: ansia, insicurezze, paure, tratti di personalità).

Il cambiamento è al tempo stesso problema e risposta, contiene ambizione e spavento. Le persone vivono la dissonanza costante tra desiderio di evolvere e bisogno di fermarsi a riposare o trovare abitudini e consuetudini in cui rifugiarsi. Il bisogno di riposare è giusto e sano. Diventa malato quando una persona o sistema pensa di potersi riposare su una montagna di rifiuti tossici e continuare ad aspirarne le esalazioni, magari illudendosi di essere al sicuro.

I sistemi che non evolvono finiscono per dare prestazioni (performance) deludenti, prima di tutto su variabili soft o intangibili, poi verso fattori estremamente hard e a volte drammatici. Esempio: in azienda si parte dalla perdita di creatività o sensibilità umana, quindi si sviluppano climi psicologici inquinati e deleteri, successivamente i migliori manager iniziano ad andarsene verso la concorrenza, portando via progetti e clienti.

Ciascuno di noi può farsi dominare dalla frenesia quotidiana, arrivare alla incapacità di concentrazione e rilassamento, poi sopraggiunge l’irrigidimento mentale, quindi le relazioni conflittuali con tutti, quindi l’incomunicabilità e la perdita di affetti, o di lavoro. I primi segnali – come la perdita di vitalità esistenziale – se non colti e presi sul serio, inesorabilmente ricadono verso conseguenze molto tangibili (fallimento, caduta, malattia, depressione, morte).

Riflessioni operative:

  • valutare le performance del soggetto non solo rispetto a parametri classici, ma soprattutto riferendosi a indicatori qualitativi. Es.: in un’azienda, quanto l’amministratore delegato e ogni manager sia in grado di creare un clima di motivazione che riesca a trattenere i talenti in azienda, non solo misurare le vendite nel breve periodo;
  • per un individuo, valutare non solo (e spesso nemmeno considerare) il suo “conto in banca”, ma il suo stato di soddisfazione verso se stesso e l’approccio verso la vita, la sua vitalità esistenziale;
  • valutare l’apertura o rigidità del soggetto verso nuovi concetti o inputs.

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Blackout in California – I tempi bui devono essere per i Dirigenti che non padroneggiano il concetto di Resilienza dei Sistemi, non per l’Operaio

Bene. Il mega Blackout in California del Settembre 2011 è colpa di una sola persona. O almeno così vogliono farci credere.

blackout California centrali nucleari

Evidentemente, chi scrive (o i portavoce  delle imprese e istituzioni coinvolte) non hanno avuto alcuna formazione sul concetto di “resilienza del Sistema”, la capacità – fondamentale e necessaria – di un sistema di andare avanti nonostante un errore venga commesso, la capacità del sistema di avere contromisure immediate e stare in piedi. E manca evidentemente una sana formazione sulla Gestione delle Crisi, e sulle Comunicazioni in stato di crisi (Crisis Communication).

O non hanno la serietà ed onestà per fare analisi serie e preferiscono scaricare la colpa su un solo uomo.

Facile scaricare tutte le colpe su un operaio.

Ma il problema è in chi ha progettato un sistema costruito così. Un sistema che – se vero quanto scritto – permette ad una singola distrazione di un singolo uomo di mettere al buio 5 milioni di persone, di far chiudere 2 centrali nucleari, di intrappolare negli ascensori migliaia di persone, di bloccare le operazioni chirurgiche negli ospedali.

La Formazione, quella vera, deve insegnare ai Dirigente il senso di responsabilità per l’Organizzazione Strutturale, per la costruzione di strutture che resistano agli errori del singolo, poichè questi sono altamente probabili. Se non si fa Formazione seria, quella vera, quella che tocca i temi che contano davvero, queste sono le conseguenze.

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Articolo documentazione sul caso da: http://www.gqitalia.it/viral-news/articles/2011/9/california-e-messico-blackout-5-milioni-al-buio-per-operaio-che-ha-spento-impianto

Cinque milioni di persone senza corrente elettrica a causa di un operaio sbadato. E’ quanto sta accadendo in California, Arizona e nelle regioni settentrionali del Messico, dove un immenso blackout sta creando disagi a cinque milioni di cittadini. I disagi, probabilmente, continueranno per un altro giorno o due. Il blackout ha gettato il traffico – specie di San Diego -nel caos: e tutti i voli in partenza dall’aeroporto della città sono stati cancellati. A Los Angeles i treni sono rimasti fermi, i semafori erano spenti, molte persone sono state salvate dopo essere rimaste intrappolate negli ascensori e sulle giostre, nei parchi giochi a tema. I due reattori nucleari della California sono stati costretti a fermare l’attività. “Non è mai successo niente di simile”, ha detto Mike Niggli, presidente della San Diego Gas and Electric.

L’indagine per capire che cosa abbia scatenato il blackout è in corso: l’origine del disagio è stata individuata in Arizona. Secondo quanto trapelato, una linea elettrica tra Arizona e California è andata fuori servizio dopo che un operaio ha compiuto una manovra anomala in un impianto dell’Arizona. Insomma: cinque milioni di persone sono senza elettricità a causa dell’imperizia di un solo uomo. Un portavoce di APS, l’azienda che gestisce l’elettricità nella zona, ha detto che “due cose sono andate storte, laggiù: una è tecnica, l’altra umana. e prenderemo provvedimenti su entrambe”. Tempi bui, in arrivo, per l’operaio.

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Articolo documentazione sul caso da: http://america24.com/news/blackout-in-california-l-errore-di-un-impiegato

Un errore umano. Sembra questa la causa del blackout che ha lasciato ieri cinque milioni di utenti senza corrente elettrica in California, Arizona e Messico. Un dipendente della società elettrica Aps avrebbe commesso una svista durante una manutenzione. “L’incidente sembrerebbe causato dall’errore di un nostro dipendente”, ha detto un portavoce della società.

I tecnici sono al lavoro da ieri e l’elettricità è tornata in gran parte delle aree rimaste al buio. Ma l’allarme resta alto. Le autorità hanno invitato gli utenti a limitare al massimo il consumo di corrente, perché la rete è ancora fragile e potrebbe crollare di nuovo da un momento all’altro.

A San Diego è tornata la corrente a 1,4 milioni di utenti, ma oltre 1 milione resta al buio e alcune scuole sono rimaste chiuse. Ci vorranno almeno 24 ore, secondo la società San Diego Gas & Electric, per tornare alla normalità. Meglio in Messico, dove la rete elettrica è stata riallacciata al 97 per cento degli utenti vittime del blackout.

I guai sono cominciati alle 3.30 pomeridiane di giovedì (le 21.30 in Italia) a Yuma, in Arizona. Un dipendente della società elettrica Aps, il maggiore produttore dello Stato, era impegnato in un normale intervento di manutenzione. Ma qualcosa è andato storto ed è scattato il gigantesco blackout, che si è diffuso in California e in Messico creando gravi disagi.

L’aereoporto di San Diego è rimasto chiuso per tutta la giornata di ieri. Nel caos anche gli ospedali: “Siamo stati in emergenza tutto il giorno – ha detto Gary Fybel, direttrice del principale ospedale di San Diego – abbiamo dovuto rimandare quasi tutti gli interventi chirurgici, tranne i più urgenti”. Sulle strade, incidenti e lunghe code alle pompe di benzina.

I protocolli di sicurezza, secondo un portavoce della Aps, avrebbero dovuto restringere il cortocircuito alla sola area di Yuma, ma qualcosa è andato storto. “Stiamo conducendo delle indagini interne per stabilire il motivo per cui non sono scattate le operazioni di sicurezza”, ha detto il portavoce.

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Articolo documentazione sul caso da: http://www.leggo.it/articolo.php?id=138008&sez=ESTERI

California al buio per un blackout

SAN DIEGO – Un banale «errore umano» sarebbe all’origine di un black-out che per molte ore ha lasciato al buio oltre cinque milioni di persone in parte dell’Arizona, nel Sud della California e nel Nord del Messico, causando danni economici e grandi disagi a città come San Diego e Tijuana. Secondo quanto si è appreso, un tecnico al lavoro in una cruciale sottostazione elettrica nei pressi di Yuma, in Arizona, avrebbe sbagliato le procedure per la sostituzione di alcune componenti che nei giorni scorsi avevano creato problemi. Pochi minuti dopo, nella zona si sono verificate le prime interruzioni, che hanno lasciato senza elettricità decine di migliaia di abitazioni, e in breve, in una sorta di «effetto domino», i problemi si sono poi riversati nella rete di distribuzione che si estende verso Sud. Il risultato è stato per la parte meridionale della California quello che è stato descritto come uno dei peggiori black-out di sempre, ovviamente dopo quello che nel 2003 lasciò senza corrente circa 50 milioni di persone in tutta la costa Est degli Stati Uniti. In particolare il disagio è stato forte a San Diego, la ottava città in ordine di grandezza degli Stati Uniti, dove questa mattina il problema era stato arginato e la fornitura di corrente quasi del tutto ripristinata, così come su buona parte della rete. Con il Black-out sono andati in tilt centri vitali come l’aeroporto internazionale Lindbergh Field, rimasto chiuso per ore, o il sistema di semafori nelle strade, con conseguenti ingorghi diffusi. Molte persone sono inoltre rimaste bloccate negli ascensori, mentre problemi ci sono stati anche nella distribuzione dell’acqua e del gas. Gli ospedali e in particolare le stazioni di polizia hanno però arginato il problema facendo ricorso ai generatori di corrente. In tal modo, secondo quanto hanno riferito alcune fonti, sono pochi i casi di saccheggi o di arresti per furto registrati. L’interruzione di energia ha inoltre causato lo spegnimento automatico di due reattori nucleari nella centrale di San Onofrio, nei pressi di San Clemente, in California. Secondo quanto ha detto un portavoce della società ‘Edison’ per il Sud della California, la cosa non ha creato alcun allarme per la sicurezza, ma per riavviare l’impianto e riportarlo alla normalità saranno ora necessari diversi giorni. L«’errore» che ha causato il problema, che per la verità non è ancora stato accertato, si è verificato su un asse che collega le centrali elettriche con decine di milioni di clienti dal Canada fino alla Baja California, in Messico. Una struttura di particolare importanza, dove «i normali protocolli di protezione avrebbero dovuto prevenire l’interruzione, ma questa volta non l’hanno fatto», ha detto sconsolato alla Cnn Damon Gross, un portavoce del servizio di forniture elettriche in Arizona