Identificare le ideologie che bloccano il potenziale individuale, difendersi, e difendere gli altri

credenzeidealidifendersi da ideologie che bloccano il potenziale

Articolo Copyright. Estratto dal volume Self Power, di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com

______________________

Ogni ideologia prevede specifici set di credenze (beliefs), di atteggiamenti, e di comportamenti, e agisce su più livelli: in cosa la gente crede (credenze), gli atteggiamenti personali, e i comportamenti praticati o proibiti.

immagine sp

Esistono intere ideologie, come il comunismo reale (non l’ideologia in sé, ma come è stata praticata in modo dittatoriale), i capitalismi sfrenati, i fondamentalismi religiosi, i nazismi, e intere organizzazioni e nazioni, che praticano nei fatti una sistematica riduzione del potenziale individuale.
Questi regimi culturali del terrore lavorano per amputare, per chiudere la vita entro recinti sempre più stretti, praticano la morte spirituale degli altri come filosofia e metodo per la propria sopravvivenza, sopprimono il pensiero che diverge.
Molti fatti ne danno prova, ne cito solo alcuni tra le migliaia: una religione o cultura può predicare l’astinenza sessuale (nel caso del cattolicesimo di tipo oscurantista) e provocare così enormi danni allo sviluppo della persona; altre religioni arrivano ad amputare fisicamente il clitoride ad una bambina (come accade nell’odiosa pratica dell’infibulazione), o impedire ai bambini di giocare (il caso estremo dei Talebani in Afghanistan);

Mia madre mi ha preparato la colazione, e sono andata a scuola. Avevo paura di andare perché i talebani hanno emanato un editto che proibisce a tutte le ragazze di frequentare la scuola.
Solo 11 compagne su 27 sono venute in classe…
… Durante l’assemblea del mattino, ci è stato detto di non indossare più vestiti colorati, perché i talebani sono contrari.

Che sia chiaro a che punto arrivano i regimi culturali. A questo e ben altro. Sino ad uccidere, senza problemi, chi non si adegua. Malala Yousafzai è la ragazzina del racconto sopra riportato, ed è stata colpita alla testa mentre usciva di scuola.
Altri regimi si specializzano nell’uccidere il pensiero, impediscono ai giovani di accedere a informazioni su internet o cercano di ridurre l’offerta di alternative informative.
I regimi praticano l’oscuramento dell’informazione, tenere le persone nell’ignoranza aiuta a controllarle. Come scrive un collega, l’Ignorante è Schiavo , ed è più facile da gestire.
Le culture non sono solo regimi ben visibili, possono prendere forma anche di materialismo strisciante, o di prepotenza e arroganza.
I regimi ideologici striscianti (il consumismo sfrenato) portano milioni di persone a comprare a rate facendo pensare che il costo si riduca o minimizzi, mentre invece aumenta enormemente, sino ad indebitarsi costantemente oltre le personali possibilità per poter acquistare di tutto, vivere nel regime consuma – produci – non pensare, dotarsi di status-symbol e marche che non servono realmente, e mai porsi domande sul significato vero di una possibile vita diversa.
Le aziende non ne sono immuni e nemmeno le culture organizzative: le aziende nepotistiche, dove conta più fare politica interna che produrre idee e valore, portano le persone a smettere di pensare al contributo da dare e a concentrarsi su come fare carriera e avere potere, arrivando a boicottare progetti anche eccellenti e innovativi, se rischiano di fare loro ombra.
Un giovane di buone speranze e talento, in questo sistema, finisce per soffocare o adattarsi, e diventare dopo qualche anno un portatore dello stesso stile.
Questo ed altro ci fanno capire quanto in là si spingono i poteri amputanti delle culture.
Per proibire credenze nuove, le culture controllano gli atteggiamenti e il pensiero, tengono monitorati i comportamenti e li sanzionano.
È decisamente eroico compiere un viaggio oltre le barriere che ci vivono dentro e fuori, poiché questo significa anche trovare l’umiltà di mettersi in discussione e non sentirsi arrivati, ma è altrettanto e ancora più eroico continuare a credere in qualcosa di forte e lottare contro i blocchi esterni, cercare vie alternative e strade per arrivare a realizzare i sogni e gli ideali che i sistemi esterni bloccano.

Principio 6 – Eroismo interno, eroismo esterno, lotta alle barriere
Le performance possono essere aumentate quando:
• l’individuo decide di non accettare blocchi interiori (che dipendono da lui e gli vivono dentro), assumerli come irremovibili, e osservarli come variabili lavorabili;
• la persona intraprende azioni decise a contrastare tali blocchi, rimuoverli, emanciparsi, nonostante le difficoltà di tale percorso e le sue sfide;
• l’individuo decide di non accettare i blocchi esterni (ambiente, sistema, vincoli, ostacoli esterni, culture amputanti) come fattori insuperabili ma si impegna in attività di studio tattico e strategico su come aggirarli, andarvi oltre, per trovare comunque strade e modalità di auto-espressione, anche lottando contro i sistemi che lo opprimono o le culture che non gli permettono di farlo. La lotta è spesso di forma non violenta, e consiste nel fatto di perseguire comunque obiettivi e scopi che il sistema non permetteva, trovando modalità per esprimersi, dentro o fuori il sistema originario.

_________________

Articolo Copyright. Estratto dal volume Self Power, di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com

Rivista Communication Research n.1/2015, Comunicazione, Fattore Umano, Formazione e Coaching

  DSCF0585DSCF0584DSCF0588DSCF0563

Articoli recenti

Concetti e Idee per la Formazione Manageriale

 

Video sul tema del Potere Personale

Affrontare sfide con la consapevolezza delle proprie risorse personali. Un video di storia del ring, dove chiunque darebbe per scontato un esito completamente diverso, guardando solo alla stazza degli atleti

Quando il 99% lascia, alcuni non mollano. Fattore Umano e resilienza in azione!

Eventi formativi del mese

Aperte le iscrizioni al Master in Coaching e Training Mentale, Montegrotto Terme, 4° Edizione, dal 31 Gennaio 2014 al 19 Luglio 2015

 

DSCF0561 DSCF0562  DSCF0566 DSCF0567

Un augurio di buona lettura e buone riflessioni

Contatti con il Direttore e Curatore, dott. Daniele Trevisani:

  1. Sito web in Italiano Studio Trevisani Coaching, Potenziale Umano e  Formazione
  2. English Website http://www.danieletrevisani.com
  3. Linkedin: http://www.linkedin.com/in/danieletrevisani
  4. Profilo dott. Daniele Trevisani
  5. Profilo in Google+: https://plus.google.com/+dottDanieleTrevisani/
  6. Twitter

 

 

 

Lavoro? Rivolgersi ad esperti, esempio di Experteer

Gli Head hunters: nuove opportunità per manager e dirigenti.

La crisi del mercato del lavoro non risparmia manager, AD e dirigenti. I capricci della nostra economia e le conseguenti fluttuazioni dell’occupazione hanno iniziato a colpire anche quelle posizioni tradizionalmente considerate protette e sicure. Nel 2012 il tasso di disoccupazione di questa categoria è salito del 20% e solo nell’ultimo anno sono stati circa 3000 i dirigenti che, improvvisamente, si sono trovati senza lavoro. La ricerca di un nuovo lavoro e l’effettivo reinserimento, diventano spesso problematici per i candidati senior: esperienze, qualifiche e formazione  si trasformano da risorse preziose a zavorre insormontabili.

In soccorso a manager e dirigenti arrivano, fortunatamente, nuove risorse e soprattutto nuove figure professionali che stanno pian piano prendendo piede anche nel mercato italiano. Fra i tanti, merita particolare attenzione la figura dell’ “head hunter” (in Italiano “cacciatore di teste”). Ma chi sono e cosa fanno questi cacciatori di teste del nuovo millennio? Gli head hunter sono specialisti che lavorano per aziende alla ricerca di candidati specializzati e con alti livelli di formazione. Si occupano di analizzare curriculum e domande di lavoro, di individuare e reclutare potenziali candidati e quindi di selezionare quelli con il profilo più in linea  ai bisogni dell’azienda.

Per entrare concretamente in contatto con un head hunter si può, per esempio, sfruttare il servizio offerto da www.experteer.it, portale specializzato in sviluppo della carriera e ricerche di lavoro executive, in Italia e in Europa. Attraverso l’iscrizione al sito, il profilo di un candidato può essere visualizzato da un network di più di 10.000 head hunter, garantiti e selezionati da Experteer. In questo modo i candidati ricevono via e-mail solo offerte di lavoro effettivamente in linea con il proprio percorso formativo e lavorativo ed entrano in contatto con aziende in grado di apprezzare il loro potenziale. L’iscrizione a questo servizio è gratuita e non richiede più di 30 secondi!

Se le Risorse Umane non servono a pensare… a cosa servono?

Avviso. Questo aricolo riprende dopo 12 anni le stesse idee che avevo pubblicato sul volume Psicologia di Marketing e Comunicazione, ma in modo un pò più “incazzato”.  A forza di parlare e scrivere di Strategie Competitive, Innovazione dei Prodotti, Ricerca e Sviluppo, Risorse Umane Pensanti, e non vederli applicati, una buona incazzatura ci sta…

Tema? Il prodotto e la sua NON-progettazione. Le auto sono pensate dalle Risorse Umane vero? Non dalla Madonna di Calcutta? Pensate da Manager molto ben pagati anche?  …. bene …. Salgo in macchina, ci saranno 40-45 gradi dopo un paio d’ore di parcheggio al sole. E penso. Penso che tutto il sole che quel tetto ha accumulato poteva essere raccolto come energia da un pannello fotovoltaico speciale, sul tetto (accessorio che Toyota fa da anni) per ricaricare batterie speciali di un motore elettrico e anche rinfrescare l’abitacolo ad auto ferma.

Penso a quanta energia quel sole avrebbe dato alle batterie e quanti km avrei percorso GRATIS. Poi sulla statale del mare vedo un altro incidente evitabile, 2 ragazzi morti, inutilmente. Con i radar sensori di distanza obbligatori, collegati al freno (un optional oramai presente persino sulla Golf e da quasi tutti i produttori), messo obbligatorio, le loro anime sarebbero tra noi. Ma Legislatori, cosa Legislate se non pensate a queste cose così semplici da attuare e già sul mercato?

Poi il caldo torna a farsi vivo ed è il momento di fare gasolio, da 50 a 100 euro a botta. Penso che basterebbe un buon motore micro-ibrido a 3 cilindri diesel (tipo quello della Kia 1.100 che va benissimo e fa 20 km con un litro – reali) + un motore elettrico di supporto per fare un bel micro-ibrido da 50 km con un litro nei periodi estivi quando il pannello solare ricarica tutte le batterie magari dopo una giornata di lavoro con l’auto su un piazzale. Penso che aggiungendo i motodi addizionali che recuperano aria compressa arriveremo anche a 70-90 con un litro.  La AirPod, prodotta dalla Motor Development International, società con sede nel Lussemburgo, in collaborazione con la Tata Motors Indiana, entra sul mercato nel 2013. I nostri innovatori probabilmente stanno lavorando a qualcosa, forse….

Innovazioni? Non sono così difficili… Penso che il garage potrebbe accumulare energia solare – con i nuovi pannelli ad alto rendimento – durante il giorno e quando parcheggi scaricarla con un cazzo di cavo nelle batterie e così arrivare anche a 50-70 km GRATIS in più, ogni giorno.

Penso che invece la Fiat mi offre come nuove alcune auto americane dismesse, sottoposte ad un lifting, con ad esempio una bella berlina con un bel 3.000 diesel puro e il tetto che scotta come tutte le altre, o un bel pseudo-suv in dismissione con minimo un diesel puro 2.000 di cilindrata e – ancora una volta – il tetto che scotta. In compenso temo che stiano pensando ad una nuova Panda 4×3, o ad una nuova 500 magari con 1 sola ruota motrice. E penso a quante ore di Formazione (per favore non chiamatela così, almeno per dignità)… avranno fatto sul tema dell’Innovazione, sprecando paroloni americani… Per favore, non vantatevi di niente, non fatelo.

Inizierete a vantarvi quando farete auto che utilizzano le risorse che l’ambiente offre gratuitamente e non inquinerete l’aria dei vostri stessi figli. Quando le vostre auto freneranno da sole prima di ammazzarsi. Prima non fatelo.

Inizierete a vantarvi quando avrete ripreso in mano la dignità di Leonardo da Vinci e la applicherete ai prodotti anzichè fare iniziative finanziarie, e vi concentrerete sul creare mezzi che spostano le persone in modo efficiente e pulito. E’ quella la vostra missione, di ogni casa automobilistica. Non quella di fare la finanziaria. Se le Risorse Umane manageriali non pensano a questo, a cosa pensano?

dott. Daniele Trevisani

nb. avviso ripetuto:  Questo aricolo riprende dopo 12 anni le stesse idee che avevo pubblicato sul volume Psicologia di Marketing e Comunicazione, ma in modo un pò più “incazzato” – Dopo 12 anni dover riscrivere le stesse cose è abbastanza frustrante, queste “cose” dovrebbero essere già sul mercato.

Pulizia mentale

Spezzare la catena del pensiero negativo. La via verso la pulizia mentale

La catena del pensiero negativo, della menzogna, della falsità, ci allena ogni giorno a stare nel recinto.

Bombardati dai mass media, i bambini imparano ad osservare il lato peggiore della vita, gli vengono proposti modelli impossibili e irraggiungibili, e comportamenti più stupidi e incredibili, e questo impedisce una buona crescita.

Pubblicità quotidiane prodotte da menti malate, spot pubblicitari assurdi, mostrano vite impossibili e comportamenti idioti, bambocci e Barbie, “fighi” di plastica e “fighe” di plastica, il modello mentale di persone che vivono solo per gli oggetti e l’apparenza, in vite di plastica. I messaggi che nascondono sono tanti. Ti dicono sottilmente che non sei adeguato, cercano di insinuare in te una tensione, un impulso a comprare o imitare, per poi tornare a sentirti povero come prima dopo qualche ora, o qualche giorno. La vita vera è altro. Spezza questa catena.

Allora, esiste il momento sacro, in cui, da adulti, possiamo renderci conto delle menzogne che ci hanno contornato e cercare una nostra via personale verso la verità e verso la pulizia mentale.

Possiamo capire che siamo stati sottoposti ad una “dieta comunicazionale” fatta di abbondanza di messaggi deviati e falsi. Solo allora possiamo e e dobbiamo riprendere le redini della nostra “dieta comunicazionale”, e scegliere cosa vogliamo imparare e conoscere.

Alimentarsi di cose buone è il primo principio di ogni creatura sana.

Antiche saggezze, che sono state perse, avevano capito da tempo che noi siamo come i frutti di una semina, siamo ciò che gli altri hanno coltivato.

E abbiamo quindi a nostra volta il compito di seminare bene, e non vomitare spazzatura mentale sulle prossime generazioni.

Quando guardi un film o la tv, chiediti se quel film o programma merita il tuo tempo o se sarebbe meglio una buona lettura. Pensa che il tuo tempo è sacro. Quella è pulizia mentale.

Quando stai con una persona chiediti se ha un’anima altrimenti lascia perdere.

Quando ascolti le parole della gente chiediti se escono dal loro vero cervello o da maschere.

Quando guardi negli occhi innocenti di un bambino, vedi la pulizia mentale. Potenzia la tua corazza, sii forte, ma non dimenticare mai i tuoi occhi di bambino.

Medita ogni giorno su qualcosa che riguarda la tua vita. Prenditi 20 minuti con una musica leggera in sottofondo e lascia che la mente vaghi, saprà dove dirigersi.

Rivedi ogni sera quanto di buono hai fatto o è accaduto nella giornata, anche momenti minimali.

Senti ogni mattino l’energia della vita e lasciala scorrere.

Prenditi spazi di rigenerazione e meditazione ogni stagione.

Non seguire il flusso delle masse e delle mode solo perché il gregge lo fa.

Cerca cosa sia per te la luce e la verità.

Quella è pulizia mentale.

__________

Testo Copyright by Dr. Daniele Trevisani, Formatore e Coach per lo Sviluppo Personale e dei Team. Anteprima editoriale dal volume di Daniele Trevisani “Personal Energy”.

Sintomi evidenti, auto-anestesia, e asintomaticità: quando il bisogno di cambiamento si nasconde

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

La psicologia del cambiamento ha bisogno di motori psicologici che spingono il soggetto ad accendersi, a voler cambiare. I motori sono correlati alla percezione corretta di sintomi o segnali che fanno divampare o acuiscono l’urgenza di agire.

Affinché la percezione corretta avvenga, devono funzionare correttamente i meccanismi di attenzione selettiva (sapere a cosa prestare attenzione, e farlo) e di interpretazione (correlare un dato percettivo a qualche stato che lo genera, o causa). Se manca la percezione del sintomo, mancherà la motivazione ad agire.

Intendiamo con sindrome asintomatica il problema che consiste nel non percepire i sintomi che dovrebbero invece determinare l’accensione dei propulsori psicologici e mettere in moto l’azione.

Vogliamo distinguere innanzitutto tra motori risolutivi e motori evolutivi.

I motori risolutivi si accendono in genere in seguito ad una crisi, al rimanere “scottati” da un problema che mette in discussione lo stato attuale e apre nella persona il problema del “non poter andare avanti così”. Questi motori risolutivi attivano meccanismi di problem solving che possono portare ad azione finalizzata alla rimozione del problema.

Una fonte ulteriore di energia psicologica per il cambiamento viene dal “fuoco sacro” della ricerca, o dalla volontà di riscatto e di successo, dal bisogno di risultato. Questi motori evolutivi attivano meccanismi di goal-settin

Desideriamo aprire un problema evidente, legato soprattutto alla presenza/assenza o percezione/non percezione di “sintomi” che possono far avviare uno dei due, o entrambi i propulsori.

Le patologie o disfunzioni possono essere distinte in sintomatiche o asintomatiche. Le patologie sintomatiche producono forti segnali fisiologici e psichici. Le patologie asintomatiche non emettono invece segnali udibili (in senso lato), percepibili dal soggetto.

Dal punto di vista del soggetto che le vive, le patologie possono essere colte e correlate ai sintomi, oppure i sintomi possono essere alquanto evidenti ma rimossi dalla propria attenzione (cecità verso i sintomi, blindness). g, di finalizzazione verso il risultato.

Nelle aziende si coglie immediatamente, se visto dall’esterno, una enorme mole di sintomi di disorganizzazione (es.: muri non ridipinti da molti anni, e altri segnali deboli) ma la continua immersione nell’ambiente non consente più a chi lo vive di accorgersene, si forma una sorta di anestesia verso il sintomo.

Anche una persona obesa, se intervistata, può non accorgersi del proprio stato di patologia o non considerarlo tale e urgente, la “pancia” può divenire un normale stato del proprio essere, cui abituarsi, non un sintomo urgente di uno stile di vita patologico sul quale intervenire immediatamente.

Una patologia sintomatica e percepita muove verso l’azione. Una carie che produce mal di denti è un tipico caso di patologia sintomatica la cui presenza può rendere la vita così difficile da rendere impossibile qualsiasi altra attività. Questo porta la persona a cercare di risolvere il problema addirittura in giornata. Il sintomo doloroso in altre parole “salva” la persona dalla procrastinazione (posticipare l’impegno verso la risoluzione). La sua assenza lo inganna.

Altre patologie, come tassi di colesterolo elevati nel sangue, non creano dolore fisico, non danno evidenti problemi al soggetto nella vita quotidiana “normale”, finché qualche evento (a quel punto gravissimo), come un ictus o infarto, fa esplodere i problemi latenti. Gli stessi identici meccanismi avvengono per le patologie organizzative. Sia per le casistiche personali che in quelle aziendali, possiamo distinguere diverse situazioni:

  1. attribuzione corretta: le patologie esistenti sono percepite e correlate a sintomi in modo corretto, le misure intraprese sono adeguate;

  2. falsi positivi: percepire sintomi di patologie che non esistono (falsificazione addittiva); spesso i sintomi riguardano altre sfere cui viene a mancare il collegamento corretto.

  3. sovrastima dei sintomi: percepire sintomi, a cui viene attribuita una importanza eccessiva (allarmismo ingiustificato);

  4. sottostima dei sintomi: percepire sintomi, a cui si attribuisce tuttavia poca importanza, mentre essi ne meriterebbero di più (tranquillità ingannevole);

  5. falsi negativi: non percepire sintomi per patologie che invece esistono (falsificazione negativa), non attribuire a qualche dato di realtà la natura di sintomo e quindi di problema;

  6. percezione offuscata: quadri di sintomatologie che compaiono e scompaiono, disagi di natura vaga cui non si riesce a collegare un nesso preciso e univoco.

Il disegno di seguito evidenziato1 ci presenta un caso di percezione distorta e offuscata: percepire linee distorte ove esse sono in realtà perfettamente lineari.

Uno dei temi fondamentali delle regie è di affrontare il problema della asintomaticità o distorsione percettiva delle patologie esistenti, nell’individuo o nell’organizzazione, per “accendere” le attenzioni delle persone verso problemi prima non avvertiti o mal riconosciuti. L’utilità di questa operazione è enorme, sia per salvare vite che per salvare il destino di organizzazioni o aziende.

Il sintomo – prima ignorato perché non conosciuto – viene portato a galla da opportuni sistemi di misurazione e rilevazione, che richiedono di affinare le nostre capacità di attenzione e percezione.

Nella figura di seguito esposta è presente la testa di una mucca1, qualcosa che la nostra mente non riesce a distinguere, se non si viene aiutati a trasformare i “sintomi” (input sensoriali) in forme comprensibili.

Cogliere sintomi e riconfigurarli, ricomporli, non è ancora sufficiente. L’individuo potrebbe continuare a perseverare nello stato esistente, per mancanza di dolore collegata al sintomo (dolore fisico, o dolore organizzativo).

È a questo punto che devono intervenire tecniche di attualizzazione del bisogno, finalizzate alla produzione di consapevolezza: portare allo stato attuale (qui ed ora) un bisogno posticipato. Il fatto di portare un bisogno da un futuro lontano o sfumato, ad un presente attuale, porta la persona ad agire. Le tecniche comprendono un insieme di manovre psicologiche e comunicazionali, come le azioni di visualizzazione guidata, tecniche psicodrammatiche, anticipazione di stati futuri, e qualsiasi altro strumento che rompa la stasi, creando invece urgenza verso il cambiamento. Apprendere queste tecniche richiede una forte competenza che può derivare solo da un training adeguato.

Le tecniche di attualizzazione sono una delle sfide più forti che la psicologia del cambiamento deve trattare nelle ricerche future su come rendere efficace un percorso, sia esso terapeutico o di consulenza e formazione.

Specularmente, le tecniche di acutizzazione del bisogno di goals si prefiggono di lavorare con la stessa filosofia di fondo su persone che non sentono come urgente un bisogno di darsi goal e obiettivi.

Ribadiamo che esiste un forte problema etico sia nell’usarle che nel non usarle. Acutizzare bisogni senza che questo porti benefici al soggetto (o peggio lo danneggi) non è etico. Allo stesso tempo è ancora meno etico lasciare che un cliente si autoinganni, e la asintomaticità finisca per ucciderlo (non metaforicamente, ma realmente, se parliamo di casi medici) o i problemi organizzativi nascosti finiscano per uccidere l’organizzazione (farla fallire, far perdere i posti di lavoro, distruggere il sostentamento di intere famiglie). Su questi aspetti serve una presa di coscienza in tutti gli operatori seri e impegnati.

1 Per una dimostrazione, vedi sito www.studiotrevisani.it/HPM1 sezione illusioni ottiche.

1 Fonte: Eyetricks.com

_____________________

©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

La trasmissione dei prototipi mentali

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Così come esiste una trasmissione trans-generazionale del disagio psichico (ad esempio, l’ansia trasmessa dai genitori verso i figli), esiste una trasmissione trans-generazionale di modi di pensare e agire nei singoli, gruppi e nelle aziende.

La base del processo è la trasmissione di credenze (beliefs), che si sono insediate nelle fasi imprinting di una abilità o di un ruolo. Si tratta di sedimentazioni che appartengono al passato del soggetto e con il quale l’individuo deve apprendere in parte a “staccare”, mantenendo solo quanto risulti utile.

Riflessioni operative:

  • analizzare e riconoscere quali sono gli imprinting che hanno agito sul soggetto, fornendogli le matrici mentali e culturali, i modi di pensare che utilizza; isolare e focalizzare gli “stampi” della propria identità culturale;

  • rompere con i prototipi disfunzionali e isolare le credenze dannose;

  • farsi protagonisti della costruzione attiva di propri prototipi critici e ragionati.

Isolare le credenze attive e separarle, distinguere tra “trasmissibili” e “dannose”, è uno dei propositi più difficili della terapia, del coaching e dello sviluppo organizzativo. Questa azione filtro richiede coraggio.

Nel coaching è importante imparare ad osservare con maggiore distacco il proprio belief system (sistema di credenze personali), o quello del cliente, e – come direbbe Assagioli1 – ricercare una sintesi superiore, una astrazione ad un livello più alto, una visione prospettica del soggetto, del sistema, e del suo divenire.

Nel metodo delle regie, il cliente, per quanto riguarda i prototipi negativi, viene aiutato ad attuare una forte opera di riconoscimento e auto-lettura, così come viene invitato a riconoscere e potenziare la trasmigrazione dei prototipi positivi verso il futuro (bloccare i pensieri dannosi nella loro “trasudazione”).

Queste tecniche sono ispirate al metodo Socratico della maieutica, e rappresentano l’esatto contrario del “divertimentificio formativo” in cui il partecipante non viene mai seriamente aiutato a rileggere i propri pensieri per il timore di farlo sentire sfidato, attaccato, o messo in discussione realmente.

Le azioni formative e consulenziali di basso impatto sono dominate dalla paura del formatore o consulente di dare e ricevere valutazioni negative, dal timore di sfidare i presenti, o da uno “stato di bisogno atavico” che impedisce di “dire le cose come stanno” ai partecipanti di un training o clienti aziendali.

Adottare il metodo registico significa anche fare un forte lavoro su di sé per liberarsi da questa paura ancestrale.

1 Psicoterapeuta cui si deve l’elaborazione del metodo della Psicosintesi.

_____________________

©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

Prototipi come sistemi di credenze-valori-atteggiamenti

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Come evidenziato in Trevisani (2001)1, le credenze sono sistemi organizzati di proposizioni mentali, che a volta vengono verbalizzate, mentre in altri casi rimangono latenti. Secondo Rokeach2, sono “proposizioni semplici, consapevoli o inconsapevoli, inferite da ciò che una persona dice o fa, che possano essere precedute dalla frase …Credo che…”.

Come evidenzia Trevisani (2001):

Ogni azione, comportamento, valore, atteggiamento, ha connessioni con altre azioni, valori, comportamenti, atteggiamenti. Mantenere equilibrio in un reticolo così complesso (che nella figura è mostrato un modello semplificato) è un compito difficile.

Ogni azione di formazione o sviluppo organizzativo si confronta con questi reticoli che costituiscono vere e proprie “tele cognitive” da decodificare.

Agire entro questi reticoli significa fotografare le mappe mentali del soggetto, capire in cosa crede, come pensa, e come muoversi efficacemente al loro interno.

Fare cambiamento significa anche modificare gli assetti delle mappe mentali, eliminare collegamenti e credenze o metterle in discussione, creare nuovi percorsi di pensiero, inserire nuove informazioni, atteggiamenti e valori che si ripercuotano sulle azioni e comportamenti reali.

1 Trevisani, D. (2001), Psicologia di marketing e comunicazione, FrancoAngeli, Milano.

2 Rokeach, M. (1968), Beliefs, Attitudes, and Values, Jossey-Bass, San Francisco.

Rokeach, M. (1973), The Nature of Human Values, Free Press, New York.

_____________________

©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

Rilevazione e smontaggio dei prototipi

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Vediamo il caso in cui un gruppo di dirigenti stia negoziando quale sia la modalità migliore per sviluppare le proprie risorse umane e motivarle. Un esempio di prototipo errato che inizia a circolare nella riunione può essere “qui non bisogna fare della teoria ma della pratica”. Il portatore del prototipo in questo caso è l’Amministratore Delegato.

Questo prototipo può venire espresso in molti formati, ad esempio:

  • una pseudo-citazione da Napoleone: “sa qual era la strategia di Napoleone: tutta azione!”;

  • frasi ad effetto: “io voglio vedere attività, voglio azione, non mi interessa la teoria”; “quello che conta è la rapidità”;

  • attacchi diretti: “state perdendo tempo a discutere di piani e strategie, tutta teoria, il bilancio a fine anno non si fa con la teoria!”.

Questo prototipo è errato poiché nessun intervento su una organizzazione complessa può fare a meno di una qualche forma di teoria.

Un prototipo mentale errato richiede la ricerca di un contro-prototipo alternativo e sostitutivo. Ad esempio il contro-prototipo diventa: “agire senza teoria significa procedere senza una mappa di dove si stia andando”. Affermare che un bilancio di fine anno non dipende da teorie significa affermare che non esiste nemmeno una “teoria del bilancio aziendale” fatta di costi meno i ricavi, e che ciascuno dei fattori ha a sua volta dei sub-fattori. Le teorie, anche se latenti, sono indispensabili per poter decidere dove agire bene.

Quando un prototipo disfunzionale come “agite senza teoria”, un cataclisma mentale di questo tipo – si propaga all’interno dell’impresa – esso può arrivare a permeare tutta l’organizzazione, con ricadute disastrose.

_____________________

©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

Tra genetica e memetica: evoluzione delle mappe mentali


© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Ogni prototipo o modo di pensare è una “creatura mentale” e può spegnersi dopo poco, o invece evolvere, moltiplicarsi e diffondersi. La storia è piena di questi fenomeni. Mentre alcune idee si affievoliscono immediatamente nell’oscurità, altri si diffondono orizzontalmente attraverso società (nello spazio fisico e tra strati sociali), e temporalmente da una generazione ad un altra. Spesso lungo la strada subiscono modifiche, distorcenti o migliorative.

Come il DNA codifica istruzioni per dare forma e mantenere organismi viventi, le idee sembrano subire un processo analogo all’evoluzione biologica.

Le scienze sociali hanno cercato di capire le correlazioni tra evoluzioni delle idee ed evoluzioni delle specie. Come osserva Gabora1, dobbiamo a Dawkins2 l’introduzione della nozione di “meme” o rappresentazione mentale (mental representation), utile per confrontarla con quella di “gene” e capire come il “meme” agisca nel trasmettersi da persona a persona.

Il meme, secondo Dawkins, è un replicator di informazioni culturali analogo al gene. Nelle sue parole: “proprio come i geni si propagano da corpo a corpo attraverso sperma o uova, così fanno i memi trasmettendosi da cervello a cervello”3.

In altre parole, la comunicazione non è solo un atto tecnico, ma una trasmissione nel tempo e nello spazio di modi di pensare e di idee, che possono contaminare interi gruppi o anche micro-gruppi quali i team aziendali o persino raggruppamenti situazionali di brevissimo termine. Anche in un gruppo di persone che si riunisce per poche ore per negoziare (es.: cliente e fornitore) possiamo riconoscere il fluire di “memi” e il loro tentativo di trasmettersi e dominare la sessione in corso (nel sistema HPM, questi vengono da noi denominati tentativi di leadership memetica).

Alcuni scienziati hanno anche adattato modelli matematici di genetica di popolazione ed epidemiologia per modellare l’espansione delle idee (Cavalli-Sforza & Feldman4, Lumsden & Wilson5, Schuster & Sigmund6, Hofbauer & Sigmund7). La scienza che dovrebbe occuparsi di questa trasmissione è denominata da Dawkins “memetica”, una sorta di “genetica” della trasmissione del pensiero.

I prototipi cognitivi permeano quindi sia le vita delle persone che delle organizzazioni, si trasmettono. Il canale di trasmissione è la comunicazione e l’osservazione altrui, sia intenzionale che non intenzionale. Le regie intendono lottare contro l’apprendimento/assorbimento passivo dei memi e aiutare l’individuo o l’organizzazione a riprendere il controllo sui canali dai quali dai quali essi vengono assorbiti.

Nella vita quotidiana, possiamo intervenire in una riunione o colloquio quando riconosciamo un prototipo disfunzionale emergere, possiamo cercare di etichettarlo, di “smontarlo”, di valutare se sia o meno produttivo.

La teoria dei prototipi cognitivi consente l’esplorazione e la trasformazione di uno spazio informativo (information space), per poi intervenire sulla sua variazione, selezione e replicazione. Ogni riunione, ogni negoziazione, ogni incontro, mettono “sul tavolo” una enorme mole di dati, di informazioni, di modi di concepire il mondo, e di informazioni sui parlanti stessi.

Agire con locus-of-control e leadership memetica (atteggiamento di autodeterminazione) significa decidere che sia possibile riconoscere, smontare, manipolare quell’information space, analizzarlo con il microscopio, e anche osservarlo dall’alto, riprendere le redini di ciò che accade nella comunicazione e nella crescita individuale, quali idee meritino di dominare, e quali di sparire.

1 Gabora, L., (1997), “The Origin and Evolution of Culture and Creativity”, in

Journal of MemeticsEvolutionary Models of Information Transmission, 1.

2 Dawkins, R., (1976), The Selfish Gene, Oxford University Press. Trad. it. Il gene egoista, Mondadori, Milano, 1995.

3 Dawkins (ibidem).

4 Cavalli-Sforza, L. L. & Feldman, M. W. (1981), Cultural transmission and evolution: A quantitative approach, Princeton University Press.

5 Lumsden, C. & Wilson, E. O. (1981), Genes, Mind, and Culture, Harvard University Press.

6 Schuster, P. & Sigmund, K. (1983), “Replicator Dynamics”, in Journal of Theoretical Biology, 100, 533-38.

7 Hofbauer, J. & Sigmund, K. (1988), The Theory of Evolution and Dynamical Systems

Hofbauer, J. & Sigmund, K. (1988), The Theory of Evolution and Dynamical Systems,

Cambridge University Press.

_____________________

©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.