Vendita Consulenziale: i buoni numeri arrivano solo da buone azioni

La drammaturgia della vendita consulenziale, i suoi rituali di interazione: copioni, maschere, personaggiPrincipio della vendita consulenziale e strategic sellingI tanti perché di un approccio consulenziale nella vendita e nella negoziazione - corsi di vendita

La Vendita Consulenziale richiede prima di tutto un approccio mentale specifico: una mente da analista

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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Il mondo della vendita e del marketing è fatto di scelte.
Come osserva Mick, “il sistema di macromarketing è in larga misura la funzione di molte decisioni di micro marketing prese ogni giorno” .
E, per ogni micro-decisione, occorre che la mente sia preparata a svolgere analisi rapide, a volte persino istantanee.
La vendita complessa è in larga misura la funzione di molte abilità comportamentali e strategiche micro (come la capacità di condurre una conversazione, o osservare dettagli non verbali) e macro (fare analisi di scenario, planning, realizzare progetti e report).
La mente da analista non si ferma al lavoro a tavolino (deskwork), entra in ogni contatto, in ogni stretta di mano, in ogni riunione, in ogni analisi.
Niente viene trascurato.
Comprende anche abilità macro, quali la capacità di compiere analisi socioeconomiche e di progettare piani complessi, elaborare dati, svolgere un’intera analisi di scenario e impostare una strategia.
Nessuno può pretendere di concludere affari o realizzare progetti complessi senza applicare un atteggiamento di analisi profondo, senza avere e coltivare una “mente da analista”.
Un analista si chiede molto spesso “perché”. Nota segnali e sintomi, sviluppa ipotesi, si documenta, svolge ricerca, vuole capire.
Questo atteggiamento, che ho denominato empatia strategica , include diversi livelli di comprensione, di attenzione strategica al sistema/cliente al quale ci stiamo avvicinando o che stiamo gestendo:

(1) empatia comportamentale (capire i comportamenti del sistema con cui vogliamo lavorare e interagire),
(2) empatia cognitiva (capire come ragiona l’altro),
(3) empatia emozionale (capire gli stati emotivi dell’altro) e
(4) empatia relazionale (capire la rete di relazioni in cui vive l’altro).

Immaginate il contrario:

– non capire i comportamenti altrui o non coglierne il senso,
– subire azioni le cui ragioni ci sfuggono, e ancora,
– non capire che ruolo gioca la controparte,
– non capire come ragiona l’altro e dare per scontato che ragioni come noi vorremmo o “come si dovrebbe ragionare secondo la (nostra) logica”.

Immaginiamo anche cosa significhi portare con se il fardello di una insensibilità emotiva, l’incapacità di cogliere sfumature, non capire se una persona con cui trattiamo sia triste o felice. Oppure, essere indifferenti verso le reazioni emotive che l’altra persona ha nei riguardi di una scelta o ad alcuni aspetti del progetto che trattiamo, e cosa in specifico la preoccupa, o cosa la interessa.
E ancora, i problema delle gaffe culturali che possono offendere un dirigente straniero centrale per il successo della trattativa.
Altro grande tema: l’insensibilità al quadro “tribale” della decisione, i rapporti di forza in essere, la matrice dei poteri (Power Matrix), il rischio di non capire se stiamo trattando con un vero decisore o con un semplice emissario, un influenzatore, o con un puro “parafulmini”, qualcuno che non ha alcun potere. Perdere tempo non è piacevole per nessuno.
A catena, la mancanza di una mente da analista può portarci a perdere di vista persone e ruoli aziendali che dovremmo coinvolgere in un progetto e magari stiamo trascurando completamente.
E, peggio, non afferrare il sistema nelle sue inter-relazioni, ad esempio non capire che esiste un centro di gravità (persone fisiche, o concetti chiave su cui far leva) in ogni acquisto, in ogni decisione.
Possiamo avere di fronte a noi “clan aziendali” e altre forme tribali che si oppongono al nostro ingresso in azienda così come la compresenza di possibili “amici”, persone che ne vedono invece dei vantaggi.
Larga parte delle trattative complesse consiste nel “portare dalla nostra parte” i centri di gravità della decisione, con – ancora una volta – abilità nel condurre incontri personali e sviluppo di rapporti umani.
In un mondo difficile, solo persone preparate e con una “mente da analista” possono penetrare sistemi ostili, individuare le priorità e la “sequenza di mosse” utili per poter spostare l’ago della bilancia decisionale a nostro favore.
Una mente da analista si chiede “Perché dice questo?”, “Perché lo dice adesso?”, “Cosa c’è dietro a questa domanda?”, “Perché non è qui il dott. X… mentre all’altro incontro era presente?”, “Per quali motivi potrebbero dirci di no?”, “Cosa abbiamo di distintivo da proporre?” E tante altre domande, non stereotipate, mai uguali.
I sistemi di contatti e di relazioni in un progetto complesso richiedono visione d’insieme.
Avere visione d’insieme è una capacità, cogliere il senso di un macro-progetto, capire quando è il momento di fare un incontro, individuare quali sono le informazioni critiche che ci servono (Info-Gap), e arrivare ad esaminare il micro-dettaglio di ogni negoziazione.
Le capacità nell’analisi micro sono altrettanto fondamentali: come viene condotta una telefonata, un incontro, una stretta di mano, un’occhiata, un gesto, per poi tornare al macro, e, quando serve, ripensare un’intera strategia.
In altre parole, il successo di un’impresa dipende non solo dalle grandi strategie ma anche dalla capacità di portare a casa risultati in ogni singola vendita, e diventare abili in ogni singola conversazione e contatto che costituiscono la linea di vendita. Buoni numeri arrivano solo da buone azioni.

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

La Negoziazione Aziendale. Generare il valore percepito

Copyrighty, Articolo estratto dal volume Strategic Selling (Franco Angeli editore), di Daniele Trevisani, Formatore e Consulente Aziendale, Coach

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Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole:

  1. della propria mission: perchè sono li, in cosa posso davvero aiutare il mio cliente, quali problemi posso risolvergli davvero che siano urgenti e importanti per lui
  2. del valore che egli può apportare alla controparte, e
  3. dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei, e non di altri (fattore unicità)

 

La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix).

I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).

Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:

 

  • Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concor­renza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consa­pevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
  • Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
  • Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.

 

Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle.

Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.

 

Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;
  • dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;
  • dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;
  • dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.

Valore totale percepito (VTP) e segmenti di valore (SV)

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percettivo, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acqui­rente mentre valuta le proposte o condizioni.

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’im­presa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

 

–       il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;

–       il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;

–       il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, ecc.);

–       il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;

–       … altri valori identificabili da una analisi accurata.

 

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata.

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

 

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

  • dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
  • dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
  • dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
  • dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

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Copyrighty, Articolo estratto dal volume Strategic Selling (Franco Angeli editore), di Daniele Trevisani, Formatore e Consulente Aziendale, Coach

 

Il concetto e la pratica della vendita consulenziale Business to Business

Copyright, articolo di Daniele Trevisani, Formatore Aziendale, Studio Trevisani Formazione e Coaching

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La vendita consulenziale (Consultative Selling) è un approccio psicodinamico alle tecniche di vendita, centrato sul concetto di empatia strategica e di counseling d’acquisto.

Nel Business to Business, è essenziale capire le esigenze del nostro interlocutore, anche quelle non sufficientemente espresse. Si tratta quindi di una vendita BASATA SULL’ASCOLTO. Tutto il contrario, quindi, di una vendita manipolatoria.

Si contrappongono sul fronte metodologico due importanti scuole di vendita consulenziale, i metodi che si ispirano alla NLP – Programmazione Neurolinguistica – di Bandler e Grinder, e i metodi che hanno come riferimento la scuola della Psicologia Umanistica (Carl Rogers, Eugene Gendlin, Egar Schein, tra i classici).

La tradizione degli autori contemporanei statunitensi fa in ogni caso riferimento una scuola di approccio europeo ed umanistico. Tra questi autori spiccano le ricerche sulla Consulenza di Processo di Edgar Schein, professore alla MIT Sloan School of Management, e le ricerche sul Self Gifting e Semiotica dell’Acquisto, di David Glenn Mick (University of Virginia).

Tra i pionieri dell’approccio strategico alla Vendita troviamo il lavoro storicamente significativo del formatore Mario Silvano, cui si deve un notevole sforzo per l’introduzione in Italia delle tecniche di vendita, dagli annni ’60.

Le differenze metodologiche tra scuola NLP e Psicologia Umanistica sono notevoli, trovano in alcuni punti rari elementi di condivisione (es: la centralità delle tecniche di ascolto, la derivazione psicoterapeutica), ma mantengno tuttavia una forte distinzione di approccio.

Secondo l’approccio NLP, la vendita può essere conseguita tramita una attenta analisi delle credenze del cliente, sulle quali poi intervenire con metodi persuasivi e di ristrutturazione cognitiva. La NLP ha storicamente diverse affinità con le tecniche di induzione ipnotica, derivando e ispirandosi anche agli studi di Milton Erikson.

Secondo la matrice della scuola umanistica, l’obiettivo di una vendita consulenziale è di attivare una forte relazione di aiuto verso i bisogni del cliente, facendo precedere alla vendita vera e propria una importante fase di ascolto attivo, e analisi dei processi aziendali in corso (Consulenza di Processo), in grado di inquadrare i processi evolutivi che il cliente vive, e le dinamiche aziendali da un punto di vista evoluzionistico. Si adatta soprattutto alla gestione di rapporti destinati ad una lunga collaborazione, nella quale il fattore fondamentale da sviluppare è il “trust” verso il venditore, che deve sempre e comunque evitare di produrre sensazioni manipolative.

La ricerca scientifica sulla vendita consulenziale, sul fronte accademico ed economico, si colloca principalmente negli studi sulla Consumer Research, che vede tra i principali protagonisti il docente universitario e scrittore David Mick, principale esperto mondiale in semiotica del marketing, past-editor del Journal of Consumer Research, autore che evidenzia la centralità dei processi decisionali del cliente e il bisogno di adottare un approccio che focalizza il bisogno dei clienti di “consumo di significati”. Tale modello che si contrappone alle teorie economiche del consumo razionale. Il bisogno di chiedersi dove debba essere il confine sui gradi di consapevolezza nella libertà del cliente viene analizzato da Mick (2008) nel paper “Degrees of Freedom of Will: An Essential Endless Question in Consumer Behavior,” Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 17-21.

Secondo Schein, invece, la componente persuasiva della Consulenza di Processo, deve essere unicamente lasciata ai processi mentali del cliente e alla maturazione della sua consapevolezza. Compito del consulente, secondo Schein, è di far maturare nuove consapevolezze, supportare una buona analisi, non di sostituirsi alle sue scelte autonome. La vendita, in questo caso, avviene per progressivi passaggi di incremento della coscienza decisionale del cliente, per il quale i consulenti operano come Counselor d’acquisto.

La vendita consulenziale trova tra gli autori della scuola italiana diversi contributi bibliografici, in particolare i 6 volumi scritti da Daniele Trevisani (ricercatore di management e formatore), editi da Franco Angeli, e tra questi in particolare: “Negoziazione Interculturale” (2006), “Regie di Cambiamento” (2007), “Psicologia di Marketing e Comunicazione” (2002), “Il Potenziale Umano” (2009)” che esaminano diversi aspetti della dinamica di vendita consulenziale.

 

La scuola metodologica italiana è centrata sulla volontà del venditore di essere protagonista (regista) di un intervento volto a cambiare e migliorare uno stato attuale del cliente o impresa-cliente (modello X-Y di change management applicato alla vendita). Questa scuola è rappresentata in Italia da diversi formatori italiani attualmente impegnati nella ricerca scientifica sui processi psicologici di vendita consulenziale e della psicologia del marketing.

Ampio seguito trova in Italia anche la scuola della NLP, con diversi formatori attivi che si ispirano alla NLP per la realizzazione di formazione in vendita efficace.

La vendita consulenziale – come tratto comune – si inquadra all’interno delle trattative complesse (Complex Sales) ed ha sempre una forte componente psicologica e a volte psicanalitica. Da qui, il bisogno di focalizzare il processo psicologico di acquisto. Questo processo prevede l’incontro tra il venditore consulenziale e i bisogni consci, subconsci e inconsi del cliente, che possono entrare in contrapposizione. Ruolo del consulente di acquisto, secondo la scuola della “Psicologia di Marketing e Comunicazione” diventa fare emergere questi diversi livelli (conscio, subconscio, inconscio) e supportare un processo decisionale coerente con il futuro aziendale, garantendo in questo modo un rapporto basato sulla relazione d’aiuto e la partnership autentica di lungo periodo tra venditore consulenziale e cliente.

Nella vendita consulenziale sono significative diverse competenze:

– conoscenze di psicologia della comunicazione (verbale, paralinguistica, non verbale) – conoscenze di negoziazione, anche interculturale e internazionale – capacità di ascolto empatico – capacità di progettazione di soluzioni – capacità di esaminare e far emergere dissonanze – capacità di concludere le trattative e fidelizzare verso futuri steps – capacità di sintonizzazione emozionale ed esperienziale.

Il tratto comune alle diverse scuole di vendita consulenziale, al di la delle differenze, è la visione strategica della centralità della relazione: la vendita consulenziale, al contrario della comunicazione pubblicitaria, è un lavoro estremamente relazionale e basato sul rapporto interpersonale, sulle capacità di sviluppo di relazioni solide, rapporti umani significativi, e ingresso in network relazionali virtuosi.

 

Fonti per approfondimenti sulla vendita consulenziale:

 

  • Mick, David Glen, Simone Pettigrew, Cornelia (Connie) Pechmann, and Julie L. Ozanne, editors, Transformative Consumer Research for Personal and Collective Well-Being, Taylor & Francis, 950 pages, expected publication in summer 2011.
  •  Mick, David Gen, Thomas S. Bateman, and Richard J. Lutz (2009), “Wisdom: Exploring the Pinnacle of Human Virtues as a Central Link from Micromarketing to Macromarketing,” Journal of Macromarketing, 29 (2), 98-118.
  •  McQuarrie, Edward F. and David Glen Mick (2008), “A Laboratory Study of the Effect of Verbal Rhetoric versus Repetition When Consumers Are Not Directed to Process Advertising,” International Journal of Advertising, 28 (2), 287-312.
  •  Mick, David Glen (2008), “Degrees of Freedom of Will: An Essential Endless Question in Consumer Behavior,” Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 17-21. 2008 Degrees of Freedom of Will.
  •  Mick, David Glen (2008), “Inklings: From Mind to Page in Research,” Research Design Quarterly, 3:4, October, 16-20.
  •  Mick, David Glen (2007), “The End(s) of Marketing and the Neglect of Moral Responsibility by the American Marketing Association,” Journal of Public Policy and Marketing, 26 (2), 289-292.
  •  James E. Burroughs, C. Page Moreau, and David Glen Mick (2008), “Toward a Psychology of Consumer Creativity,” in Handbook of Consumer Psychology, eds. Curt P. Haugtvedt, Paul M. Herr, and Frank R. Kardes, New York: Erlbaum, 1011-1038.
  •  Mick, David Glen (2005), “Choice Writ Larger,” Presidential Column for the Newsletter of the Association for Consumer Research, [Word Version] Rogers, Carl (1951), Client-Centered Therapy, Houghton Mifflin, Boston, MA.
  •  Schein, Edgar (1999), Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Addison Wesley
  •  Schein, Edgar (1985), Organizational Culture and Leadership.
  •  Trevisani, Daniele (2005), Negoziazione Interculturale: comunicazione oltre le barriere culturali, FrancoAngeli, Milano.
  •  Trevisani, Daniele (2001), Psicologia di marketing e comunicazione: pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management, FrancoAngeli, Milano.

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Copyright, articolo di Daniele Trevisani, Formatore Aziendale, Studio Trevisani Formazione e Coaching