Rivista Communication Research n.1/2015, Comunicazione, Fattore Umano, Formazione e Coaching

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Sette giorni, sette mesi, sette anni – a te scegliere

Sette giorni, sette mesi, sette anni

 

Il futuro si costruisce.

Tu hai la responsabilità di costruire il tuo. Non sperare che altri lo facciano per te.

Tu hai la responsabilità di lasciare il mondo migliore di come l’hai trovato, o di provarci. Non sperare lo facciano solo gli altri.

Se non senti questa responsabilità, in questo mondo non meriti di starci.

Ma non pretendo che questo messaggio, così duro, sia per forza già presente in te o nelle persone che ti stanno vicine. In realtà, si tratta di un messaggio antico, di una saggezza arcaica, che oggi la civiltà del consumo di massa e del torpore mentale cerca costantemente di far passare per utopia.

Per cui, nessuna meraviglia se questo messaggio non è molto diffuso.

Molti politici e industriali – mentalmente malati – inquinerebbero il mare dove i propri nipoti dovranno nuotare. O persino quello dei figli.

Molti viaggiatori gettano rifiuti dalle auto pensando che tanto quella strada non è la loro. Chi sporca il mondo sporca la propria casa. Prima o poi ripasseremo dappertutto. Prima o poi quello che abbiamo fatto nella vita verrà visto. Non importa credere nel Giudizio Universale, perché questo giudizio è la coscienza planetaria diffusa, che si sta affermando sempre più, prima in una elite di pensatori, poi in numerosi gruppi di influenza, quindi nella politica sana, e sempre di più nelle masse.

Semi di questa coscienza sono in ciascuno di noi. Alla nascita, ogni essere umano ne è dotato. Ogni bambino sorride nel vedere un volto. La crescita può corrodere questi semi, o invece lasciare che sboccino. Spetta a te dargli da bere, coltivarli, farli crescere.

Occorre recuperare questa antica saggezza.

Ad esempio, tra gli Indiani d’America, un saggio Indiano, Oren Lyons, Capo degli Onondaga, scrive[1]:

“Guardiamo avanti, perchè uno dei primi compiti che ci è dato da assolvere come capi, è di pensare che ogni decisione che prendiamo dobbiamo mettere al primo posto il suo impatto futuro sul benessere e sulla salute della settima generazione a venire .” “E la settima generazione? Dove li stai portando? Cosa avranno?”[2]

Possiamo apprendere tanto da questa antica sapienza.

Come staremo tra sette giorni dipende già da come inizieremo ad alimentarci oggi e a fare attività fisica. I progetti cui staremo lavorando tra sette mesi devono essere pensati oggi altrimenti non si verificheranno mai. Cosa saremo tra sette anni dipende da alcune scelte che possiamo iniziare a fare oggi. E sette anni, arrivano in fretta.

Salvo eccezioni, tra 7 anni potrai essere un lardoso ammasso di materia inutile, o un essere attivo e fisicamente potente. Dipende tutto da come scegli di alimentarti e dal regime fisico cui intendi sottoporti.

Tra 7 anni potrai essere ridotto ad una ameba mentale, pronto a cliccare su qualsiasi link ti passi davanti, o essere mentalmente lucido, selettivo, cosciente, impegnato su più fronti appaganti in sfide che ti danno il gusto di svegliarti la mattina. Salvo asteroidi e catastrofi, dipende soprattutto dalle tue scelte. Lo stile di vita che intendi adottare ti forgerà, nel bene o nel male. Lo stile di pensiero che intendi adottare farà di te l’ameba o il pensatore, la vittima o il guerriero.

E ancora, se ogni governante delle nazioni più potenti pensasse come gli Irochesi, smetteremo di distruggere, di fare strade di asfalto e auto alimentate a benzina, e viaggeremo tutti tra 7 anni su auto volanti alimentate ad idrogeno o fonti rinnovabili.

Trarremo ogni energia possibile dal sole, dal vento, dal mare, e vivremo in pace gli uni con gli altri.

È ingegneristicamente possibile, completamente e assolutamente avverabile. Manca solo la saggezza per farlo.

L’egoismo impedisce ai governanti medi di guardare oltre, se non a cosa poter rubare durante il proprio mandato, o quali vantaggi procurare a se, ai propri familiari o al proprio clan politico. Anche l’egoismo è una catena mentale. E può prendere chiunque.

Le catene sono tantissime, ma le puoi spezzare. Puoi vivere nella luce, sconfiggere il buio. Il buio di vite “non-vissute”, in cui si è costantemente prigionieri di maschere, di falsità, di circostanza, di ruoli che non sono né propri, né veri, gente che non lascerà nessun segno se non una striscia di veleno o qualche traccia tossica. Non è così che deve andare.

La strada verso la verità e la pienezza è però piena di ostacoli, il primo dei quali è la “paura della luce” dopo essere stati per anni al buio. La purezza fa paura perché abbaglia.

Possiamo perdonare un bambino che ha paura del buio.

La vera tragedia della vita è quando gli uomini hanno paura della luce. (Platone)


[1] Wikipedia online, 2012, voce “Seven generation sustainability”, Wikipedia Foundation.

[2] An Iroquois Perspective. Pp. 173, 174 in American Indian Environments: Ecological Issues in Native American History. Vecsey C, Venables RW (Editors). Syracuse University Press, New York

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Testo Copyright by Dr. Daniele Trevisani, Formatore e Coach per lo Sviluppo Personale e dei Team. Anteprima editoriale dal volume di Daniele Trevisani “Personal Energy”.

Sintomi evidenti, auto-anestesia, e asintomaticità: quando il bisogno di cambiamento si nasconde

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

La psicologia del cambiamento ha bisogno di motori psicologici che spingono il soggetto ad accendersi, a voler cambiare. I motori sono correlati alla percezione corretta di sintomi o segnali che fanno divampare o acuiscono l’urgenza di agire.

Affinché la percezione corretta avvenga, devono funzionare correttamente i meccanismi di attenzione selettiva (sapere a cosa prestare attenzione, e farlo) e di interpretazione (correlare un dato percettivo a qualche stato che lo genera, o causa). Se manca la percezione del sintomo, mancherà la motivazione ad agire.

Intendiamo con sindrome asintomatica il problema che consiste nel non percepire i sintomi che dovrebbero invece determinare l’accensione dei propulsori psicologici e mettere in moto l’azione.

Vogliamo distinguere innanzitutto tra motori risolutivi e motori evolutivi.

I motori risolutivi si accendono in genere in seguito ad una crisi, al rimanere “scottati” da un problema che mette in discussione lo stato attuale e apre nella persona il problema del “non poter andare avanti così”. Questi motori risolutivi attivano meccanismi di problem solving che possono portare ad azione finalizzata alla rimozione del problema.

Una fonte ulteriore di energia psicologica per il cambiamento viene dal “fuoco sacro” della ricerca, o dalla volontà di riscatto e di successo, dal bisogno di risultato. Questi motori evolutivi attivano meccanismi di goal-settin

Desideriamo aprire un problema evidente, legato soprattutto alla presenza/assenza o percezione/non percezione di “sintomi” che possono far avviare uno dei due, o entrambi i propulsori.

Le patologie o disfunzioni possono essere distinte in sintomatiche o asintomatiche. Le patologie sintomatiche producono forti segnali fisiologici e psichici. Le patologie asintomatiche non emettono invece segnali udibili (in senso lato), percepibili dal soggetto.

Dal punto di vista del soggetto che le vive, le patologie possono essere colte e correlate ai sintomi, oppure i sintomi possono essere alquanto evidenti ma rimossi dalla propria attenzione (cecità verso i sintomi, blindness). g, di finalizzazione verso il risultato.

Nelle aziende si coglie immediatamente, se visto dall’esterno, una enorme mole di sintomi di disorganizzazione (es.: muri non ridipinti da molti anni, e altri segnali deboli) ma la continua immersione nell’ambiente non consente più a chi lo vive di accorgersene, si forma una sorta di anestesia verso il sintomo.

Anche una persona obesa, se intervistata, può non accorgersi del proprio stato di patologia o non considerarlo tale e urgente, la “pancia” può divenire un normale stato del proprio essere, cui abituarsi, non un sintomo urgente di uno stile di vita patologico sul quale intervenire immediatamente.

Una patologia sintomatica e percepita muove verso l’azione. Una carie che produce mal di denti è un tipico caso di patologia sintomatica la cui presenza può rendere la vita così difficile da rendere impossibile qualsiasi altra attività. Questo porta la persona a cercare di risolvere il problema addirittura in giornata. Il sintomo doloroso in altre parole “salva” la persona dalla procrastinazione (posticipare l’impegno verso la risoluzione). La sua assenza lo inganna.

Altre patologie, come tassi di colesterolo elevati nel sangue, non creano dolore fisico, non danno evidenti problemi al soggetto nella vita quotidiana “normale”, finché qualche evento (a quel punto gravissimo), come un ictus o infarto, fa esplodere i problemi latenti. Gli stessi identici meccanismi avvengono per le patologie organizzative. Sia per le casistiche personali che in quelle aziendali, possiamo distinguere diverse situazioni:

  1. attribuzione corretta: le patologie esistenti sono percepite e correlate a sintomi in modo corretto, le misure intraprese sono adeguate;

  2. falsi positivi: percepire sintomi di patologie che non esistono (falsificazione addittiva); spesso i sintomi riguardano altre sfere cui viene a mancare il collegamento corretto.

  3. sovrastima dei sintomi: percepire sintomi, a cui viene attribuita una importanza eccessiva (allarmismo ingiustificato);

  4. sottostima dei sintomi: percepire sintomi, a cui si attribuisce tuttavia poca importanza, mentre essi ne meriterebbero di più (tranquillità ingannevole);

  5. falsi negativi: non percepire sintomi per patologie che invece esistono (falsificazione negativa), non attribuire a qualche dato di realtà la natura di sintomo e quindi di problema;

  6. percezione offuscata: quadri di sintomatologie che compaiono e scompaiono, disagi di natura vaga cui non si riesce a collegare un nesso preciso e univoco.

Il disegno di seguito evidenziato1 ci presenta un caso di percezione distorta e offuscata: percepire linee distorte ove esse sono in realtà perfettamente lineari.

Uno dei temi fondamentali delle regie è di affrontare il problema della asintomaticità o distorsione percettiva delle patologie esistenti, nell’individuo o nell’organizzazione, per “accendere” le attenzioni delle persone verso problemi prima non avvertiti o mal riconosciuti. L’utilità di questa operazione è enorme, sia per salvare vite che per salvare il destino di organizzazioni o aziende.

Il sintomo – prima ignorato perché non conosciuto – viene portato a galla da opportuni sistemi di misurazione e rilevazione, che richiedono di affinare le nostre capacità di attenzione e percezione.

Nella figura di seguito esposta è presente la testa di una mucca1, qualcosa che la nostra mente non riesce a distinguere, se non si viene aiutati a trasformare i “sintomi” (input sensoriali) in forme comprensibili.

Cogliere sintomi e riconfigurarli, ricomporli, non è ancora sufficiente. L’individuo potrebbe continuare a perseverare nello stato esistente, per mancanza di dolore collegata al sintomo (dolore fisico, o dolore organizzativo).

È a questo punto che devono intervenire tecniche di attualizzazione del bisogno, finalizzate alla produzione di consapevolezza: portare allo stato attuale (qui ed ora) un bisogno posticipato. Il fatto di portare un bisogno da un futuro lontano o sfumato, ad un presente attuale, porta la persona ad agire. Le tecniche comprendono un insieme di manovre psicologiche e comunicazionali, come le azioni di visualizzazione guidata, tecniche psicodrammatiche, anticipazione di stati futuri, e qualsiasi altro strumento che rompa la stasi, creando invece urgenza verso il cambiamento. Apprendere queste tecniche richiede una forte competenza che può derivare solo da un training adeguato.

Le tecniche di attualizzazione sono una delle sfide più forti che la psicologia del cambiamento deve trattare nelle ricerche future su come rendere efficace un percorso, sia esso terapeutico o di consulenza e formazione.

Specularmente, le tecniche di acutizzazione del bisogno di goals si prefiggono di lavorare con la stessa filosofia di fondo su persone che non sentono come urgente un bisogno di darsi goal e obiettivi.

Ribadiamo che esiste un forte problema etico sia nell’usarle che nel non usarle. Acutizzare bisogni senza che questo porti benefici al soggetto (o peggio lo danneggi) non è etico. Allo stesso tempo è ancora meno etico lasciare che un cliente si autoinganni, e la asintomaticità finisca per ucciderlo (non metaforicamente, ma realmente, se parliamo di casi medici) o i problemi organizzativi nascosti finiscano per uccidere l’organizzazione (farla fallire, far perdere i posti di lavoro, distruggere il sostentamento di intere famiglie). Su questi aspetti serve una presa di coscienza in tutti gli operatori seri e impegnati.

1 Per una dimostrazione, vedi sito www.studiotrevisani.it/HPM1 sezione illusioni ottiche.

1 Fonte: Eyetricks.com

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

La trasmissione dei prototipi mentali

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Così come esiste una trasmissione trans-generazionale del disagio psichico (ad esempio, l’ansia trasmessa dai genitori verso i figli), esiste una trasmissione trans-generazionale di modi di pensare e agire nei singoli, gruppi e nelle aziende.

La base del processo è la trasmissione di credenze (beliefs), che si sono insediate nelle fasi imprinting di una abilità o di un ruolo. Si tratta di sedimentazioni che appartengono al passato del soggetto e con il quale l’individuo deve apprendere in parte a “staccare”, mantenendo solo quanto risulti utile.

Riflessioni operative:

  • analizzare e riconoscere quali sono gli imprinting che hanno agito sul soggetto, fornendogli le matrici mentali e culturali, i modi di pensare che utilizza; isolare e focalizzare gli “stampi” della propria identità culturale;

  • rompere con i prototipi disfunzionali e isolare le credenze dannose;

  • farsi protagonisti della costruzione attiva di propri prototipi critici e ragionati.

Isolare le credenze attive e separarle, distinguere tra “trasmissibili” e “dannose”, è uno dei propositi più difficili della terapia, del coaching e dello sviluppo organizzativo. Questa azione filtro richiede coraggio.

Nel coaching è importante imparare ad osservare con maggiore distacco il proprio belief system (sistema di credenze personali), o quello del cliente, e – come direbbe Assagioli1 – ricercare una sintesi superiore, una astrazione ad un livello più alto, una visione prospettica del soggetto, del sistema, e del suo divenire.

Nel metodo delle regie, il cliente, per quanto riguarda i prototipi negativi, viene aiutato ad attuare una forte opera di riconoscimento e auto-lettura, così come viene invitato a riconoscere e potenziare la trasmigrazione dei prototipi positivi verso il futuro (bloccare i pensieri dannosi nella loro “trasudazione”).

Queste tecniche sono ispirate al metodo Socratico della maieutica, e rappresentano l’esatto contrario del “divertimentificio formativo” in cui il partecipante non viene mai seriamente aiutato a rileggere i propri pensieri per il timore di farlo sentire sfidato, attaccato, o messo in discussione realmente.

Le azioni formative e consulenziali di basso impatto sono dominate dalla paura del formatore o consulente di dare e ricevere valutazioni negative, dal timore di sfidare i presenti, o da uno “stato di bisogno atavico” che impedisce di “dire le cose come stanno” ai partecipanti di un training o clienti aziendali.

Adottare il metodo registico significa anche fare un forte lavoro su di sé per liberarsi da questa paura ancestrale.

1 Psicoterapeuta cui si deve l’elaborazione del metodo della Psicosintesi.

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Prototipi come sistemi di credenze-valori-atteggiamenti

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Come evidenziato in Trevisani (2001)1, le credenze sono sistemi organizzati di proposizioni mentali, che a volta vengono verbalizzate, mentre in altri casi rimangono latenti. Secondo Rokeach2, sono “proposizioni semplici, consapevoli o inconsapevoli, inferite da ciò che una persona dice o fa, che possano essere precedute dalla frase …Credo che…”.

Come evidenzia Trevisani (2001):

Ogni azione, comportamento, valore, atteggiamento, ha connessioni con altre azioni, valori, comportamenti, atteggiamenti. Mantenere equilibrio in un reticolo così complesso (che nella figura è mostrato un modello semplificato) è un compito difficile.

Ogni azione di formazione o sviluppo organizzativo si confronta con questi reticoli che costituiscono vere e proprie “tele cognitive” da decodificare.

Agire entro questi reticoli significa fotografare le mappe mentali del soggetto, capire in cosa crede, come pensa, e come muoversi efficacemente al loro interno.

Fare cambiamento significa anche modificare gli assetti delle mappe mentali, eliminare collegamenti e credenze o metterle in discussione, creare nuovi percorsi di pensiero, inserire nuove informazioni, atteggiamenti e valori che si ripercuotano sulle azioni e comportamenti reali.

1 Trevisani, D. (2001), Psicologia di marketing e comunicazione, FrancoAngeli, Milano.

2 Rokeach, M. (1968), Beliefs, Attitudes, and Values, Jossey-Bass, San Francisco.

Rokeach, M. (1973), The Nature of Human Values, Free Press, New York.

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Rilevazione e smontaggio dei prototipi

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Vediamo il caso in cui un gruppo di dirigenti stia negoziando quale sia la modalità migliore per sviluppare le proprie risorse umane e motivarle. Un esempio di prototipo errato che inizia a circolare nella riunione può essere “qui non bisogna fare della teoria ma della pratica”. Il portatore del prototipo in questo caso è l’Amministratore Delegato.

Questo prototipo può venire espresso in molti formati, ad esempio:

  • una pseudo-citazione da Napoleone: “sa qual era la strategia di Napoleone: tutta azione!”;

  • frasi ad effetto: “io voglio vedere attività, voglio azione, non mi interessa la teoria”; “quello che conta è la rapidità”;

  • attacchi diretti: “state perdendo tempo a discutere di piani e strategie, tutta teoria, il bilancio a fine anno non si fa con la teoria!”.

Questo prototipo è errato poiché nessun intervento su una organizzazione complessa può fare a meno di una qualche forma di teoria.

Un prototipo mentale errato richiede la ricerca di un contro-prototipo alternativo e sostitutivo. Ad esempio il contro-prototipo diventa: “agire senza teoria significa procedere senza una mappa di dove si stia andando”. Affermare che un bilancio di fine anno non dipende da teorie significa affermare che non esiste nemmeno una “teoria del bilancio aziendale” fatta di costi meno i ricavi, e che ciascuno dei fattori ha a sua volta dei sub-fattori. Le teorie, anche se latenti, sono indispensabili per poter decidere dove agire bene.

Quando un prototipo disfunzionale come “agite senza teoria”, un cataclisma mentale di questo tipo – si propaga all’interno dell’impresa – esso può arrivare a permeare tutta l’organizzazione, con ricadute disastrose.

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Tra genetica e memetica: evoluzione delle mappe mentali


© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Ogni prototipo o modo di pensare è una “creatura mentale” e può spegnersi dopo poco, o invece evolvere, moltiplicarsi e diffondersi. La storia è piena di questi fenomeni. Mentre alcune idee si affievoliscono immediatamente nell’oscurità, altri si diffondono orizzontalmente attraverso società (nello spazio fisico e tra strati sociali), e temporalmente da una generazione ad un altra. Spesso lungo la strada subiscono modifiche, distorcenti o migliorative.

Come il DNA codifica istruzioni per dare forma e mantenere organismi viventi, le idee sembrano subire un processo analogo all’evoluzione biologica.

Le scienze sociali hanno cercato di capire le correlazioni tra evoluzioni delle idee ed evoluzioni delle specie. Come osserva Gabora1, dobbiamo a Dawkins2 l’introduzione della nozione di “meme” o rappresentazione mentale (mental representation), utile per confrontarla con quella di “gene” e capire come il “meme” agisca nel trasmettersi da persona a persona.

Il meme, secondo Dawkins, è un replicator di informazioni culturali analogo al gene. Nelle sue parole: “proprio come i geni si propagano da corpo a corpo attraverso sperma o uova, così fanno i memi trasmettendosi da cervello a cervello”3.

In altre parole, la comunicazione non è solo un atto tecnico, ma una trasmissione nel tempo e nello spazio di modi di pensare e di idee, che possono contaminare interi gruppi o anche micro-gruppi quali i team aziendali o persino raggruppamenti situazionali di brevissimo termine. Anche in un gruppo di persone che si riunisce per poche ore per negoziare (es.: cliente e fornitore) possiamo riconoscere il fluire di “memi” e il loro tentativo di trasmettersi e dominare la sessione in corso (nel sistema HPM, questi vengono da noi denominati tentativi di leadership memetica).

Alcuni scienziati hanno anche adattato modelli matematici di genetica di popolazione ed epidemiologia per modellare l’espansione delle idee (Cavalli-Sforza & Feldman4, Lumsden & Wilson5, Schuster & Sigmund6, Hofbauer & Sigmund7). La scienza che dovrebbe occuparsi di questa trasmissione è denominata da Dawkins “memetica”, una sorta di “genetica” della trasmissione del pensiero.

I prototipi cognitivi permeano quindi sia le vita delle persone che delle organizzazioni, si trasmettono. Il canale di trasmissione è la comunicazione e l’osservazione altrui, sia intenzionale che non intenzionale. Le regie intendono lottare contro l’apprendimento/assorbimento passivo dei memi e aiutare l’individuo o l’organizzazione a riprendere il controllo sui canali dai quali dai quali essi vengono assorbiti.

Nella vita quotidiana, possiamo intervenire in una riunione o colloquio quando riconosciamo un prototipo disfunzionale emergere, possiamo cercare di etichettarlo, di “smontarlo”, di valutare se sia o meno produttivo.

La teoria dei prototipi cognitivi consente l’esplorazione e la trasformazione di uno spazio informativo (information space), per poi intervenire sulla sua variazione, selezione e replicazione. Ogni riunione, ogni negoziazione, ogni incontro, mettono “sul tavolo” una enorme mole di dati, di informazioni, di modi di concepire il mondo, e di informazioni sui parlanti stessi.

Agire con locus-of-control e leadership memetica (atteggiamento di autodeterminazione) significa decidere che sia possibile riconoscere, smontare, manipolare quell’information space, analizzarlo con il microscopio, e anche osservarlo dall’alto, riprendere le redini di ciò che accade nella comunicazione e nella crescita individuale, quali idee meritino di dominare, e quali di sparire.

1 Gabora, L., (1997), “The Origin and Evolution of Culture and Creativity”, in

Journal of MemeticsEvolutionary Models of Information Transmission, 1.

2 Dawkins, R., (1976), The Selfish Gene, Oxford University Press. Trad. it. Il gene egoista, Mondadori, Milano, 1995.

3 Dawkins (ibidem).

4 Cavalli-Sforza, L. L. & Feldman, M. W. (1981), Cultural transmission and evolution: A quantitative approach, Princeton University Press.

5 Lumsden, C. & Wilson, E. O. (1981), Genes, Mind, and Culture, Harvard University Press.

6 Schuster, P. & Sigmund, K. (1983), “Replicator Dynamics”, in Journal of Theoretical Biology, 100, 533-38.

7 Hofbauer, J. & Sigmund, K. (1988), The Theory of Evolution and Dynamical Systems

Hofbauer, J. & Sigmund, K. (1988), The Theory of Evolution and Dynamical Systems,

Cambridge University Press.

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Prototipi cognitivi e Focusing in profondità. Differenziare il cambiamento esteriore dal cambiamento interiore

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Fare cambiamento esteriore significa cambiare l’apparenza, l’esterno, il packaging della persona o del team (es.: indossare un’uniforme). Fare cambiamento interiore significa lavorare sui sistemi di credenze e sulle organizzazioni di “costrutti mentali” che l’individuo usa per orientarsi e prendere decisioni (es.: lavorare sulla costruzione di alcuni valori di fondo comuni e condivisi).

Ho denominato “prototipi cognitivi” i costrutti significativi che l’individuo usa per compiere le proprie operazioni mentali di decisione, percezione e valutazione. I prototipi sono sistemi intrecciati tra credenze, valori, opinioni, atteggiamenti, che sono distinguibili e riconoscibili analizzando i comportamenti e le manifestazioni esterne delle persone in azione (people-in-action). Sono anche riconoscibili scandagliando il flusso del discorso emesso dal soggetto (talk-in-action).

Osservare l’azione mentre accade (people-in-action), o il discorso mentre fluisce (talk-in-action), se si possiedono lenti di osservazione adeguate, permette di scorgere distintamente i prototipi attivi.

Esempio di alcune “punte di iceberg” di prototipi culturalmente riconoscibili sul fronte professionale sono:

  • “più ti impegni e più avrai risultati”;

  • “l’individuo deve farcela da solo”;

  • “il mondo è pieno di pericoli”;

  • “puoi impegnarti quanto vuoi ma se non sei fortunato non servirà”;

  • “devi dimostrare sempre quanto vali”;

… ogni altra organizzazione significativa di credenze che può prendere forma di “messaggio genitoriale” o “messaggio culturale”.

Parliamo di “punte di iceberg” o “microeruzioni” poiché queste affermazioni sono solo una manifestazione esteriore (una piccola eruzione di lapilli) rispetto al vulcano che li produce, e il magma sottostante è molto più ampio e voluminoso di quanto emerge dalla singola frase.

I prototipi sono appresi dall’ambiente circostante, e in molti casi vengono successivamente riorganizzati dall’individuo stesso, mixandoli con prototipi pre-esistenti. Uno dei primi luoghi in cui si creano i prototipi culturali è la famiglia, che si innesta nel sistema più ampio della cultura di appartenenza.

La famiglia e la cultura di appartenenza sono un grande repertorio di prototipi dai quali l’individuo attinge, a volte senza troppa consapevolezza o capacità di selezione.

Le ricerche sulla terapia psicologica evidenziano l’utilità di capire come le persone assorbano cultura dalla famiglia di provenienza, e come portino con se inconsapevolmente questo bagaglio1.

Chiunque può essere addestrato praticamente e sensibilizzato culturalmente nel riconoscere i prototipi che emergono nella conversazione, tramite le tecniche proprietarie Prototype Detection Techniques (PDT) da noi sviluppate e inserite nel metodo HPM (Human Performance Management).

Allo stesso tempo, chiunque può imparare a schermarsi dai prototipi cognitivi negativi che altrimenti vengono assimilati inconsapevolmente, o dai prototipi negativi che circolano in una organizzazione o in un team e ne riducono la performance.

La formazione, il coaching, lo sviluppo organizzativo, quando operano in profondità, sono fortemente finalizzate a riconoscere, smontare e ricomporre i prototipi che le persone utilizzano quotidianamente.

Riflessioni operative:

  • riconoscere i prototipi mentali (combinazioni tra credenze, atteggiamenti, valori, ideologie) da cui il soggetto attinge per prendere decisioni e attuare i propri comportamenti;

  • capire a quale livello del prototipo si può agire e con quali tecniche mentali e comunicazionali (es.: dimostrazioni, sollecitazione di dissonanze, reality check);

  • valutare con quali nuovi prototipi si intende lavorare (sostituzione dei prototipi) e come schermarsi o proteggersi da prototipi controproducenti.

Dopo aver sviluppato la capacità di riconoscere i prototipi (PDT, Prototype Detection Technique), è necessario quindi approfondire la capacità di schermarsi dai prototipi e filtrarli nella vita quotidiana, decidendo attivamente quali debbano rimanere e quali debbano essere rimossi dagli schemi cognitivi che circolano nella vita personale o professionale.

I prototipi cognitivi, in altre parole, rispondo a logiche di evoluzione e non sono da considerare agenti fissi e irremovibili, o non modificabili.

1 Pare, D. A (1996), “Culture and Meaning: Expanding the Metaphorical Repertoire of Family Therapy”, in: Family Processes, 1996 Mar; 35(1):21-42.

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Dirigere la propria crescita personale: inquadrare la portata della sfida, il “ponte” di cambiamento da produrre e gli strumenti per realizzarlo

Dirigere la propria crescita personale

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

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L’obiettivo di una regia di Crescita è l’evoluzione positiva, psicologicamente costruttiva, visibile, percepibile da se stessi e dagli altri, di un individuo o di una organizzazione, diretta verso il suo potenziale e verso la sua autorealizzazione. Può bastare desiderarlo? In effetti no. Bisogna fare un PIANO e individuare degli obiettivi concreti.

L’autorealizzazione è importante ma non sufficiente per chi vive in una organizzazione che ha un fine superiore a quello dell’individuo come singolo.

L’autorealizzazione profonda è tema di sviluppo personale, ma quando entriamo nello sviluppo organizzativo dobbiamo considerare un’ulteriore criticità: la direzione del cambiamento manageriale, per chi opera nelle aziende, deve rispondere a criteri di convergenza rispetto alla visione d’impresa.

Passare da X (dove sono ora) a Y (lo stato a cui voglio arrivare)

Passare da uno stato X ad uno stato Y richiede la costruzione di un ponte, il cui passaggio è composto da passi, spesso piccoli passi. Se non si sa dove andare ogni passo sarà inutile.

Il focusing di quali siano le zone del cambiamento (zona 1, zona 2, zona 3), se già risulta difficili nell’analisi personale, diventa ancora più irto di ostacoli quando in azienda le opinioni sul cambiamento organizzativo sono diversificate, e ognuno vede una sua personale traiettoria e desiderio di cambiamento, spesso in contrasto con le visioni e desideri altrui.

Far emergere queste divergenze è un passaggio fondamentale per regie di intervento efficaci nelle aziende. Non farle emergere significa farvi i conti successivamente, e inesorabilmente, a progetto già avviato.

Fare cambiamento richiede strumenti d’impatto e convergenza di intenzioni. L’impatto deriva dalla potenza degli strumenti adottati, e dalla loro focalizzazione verso il risultato. La potenza di una luce laser è tale poiché tutte le particelle di luce convergono nella stessa direzione, e permettono alla luce di tagliare persino l’acciaio.

Nessuna singola tecnica (nella maggior parte dei casi) ha la stessa potenza – metaforicamente parlando – di una luce laser. L’attenzione va posta quindi alla convergenza di diversi strumenti verso il risultato atteso.

Nella persona, significa porsi il problema di come avanzare in una progressione di obiettivi, con convergenza di strumenti e di tecniche.

Può esservi una tecnica che sensibilizza e riscalda, una tecnica successiva che produce avanzamento ulteriore, e una tecnica finale che taglia definitivamente la testa al problema. Una singola tecnica difficilmente attuerà da sola l’intero percorso.

Riflessioni operative:

  • è essenziale inquadrare degli obiettivi per un determinato periodo di tempo. Esempio, gli obiettivi per il prossimo anno.

  • occorre far convergere più tecniche di cambiamento verso il target di cambiamento; es: alimentazione, allenamento, riposo, training mentale, training fisico

  • occorre ampliare il repertorio di tecniche entro le quali attingere, anche ricorrendo a strumenti provenienti da altri settori aziendali o strumenti interdisciplinari;

  • Occorre RICENTRARE LE ENERGIE MENTALI verso ciò che conta veramente (fare RME = Ricentraggio delle Enerie Mentali)

Questo vale anche nelle imprese, fare RME collettivo (ricentraggio collettivo delle energie di una squadra) significa portare le persone a diventare team, un team che persegue obiettivi in cui crede fino in fondo, e non solo con una adesione di facciata. L’impresa è una sinergia di persone diverse i cui obiettivi convergono, non deve essere una sommatoria di individui che perseguono obiettivi personalistici o meramente egoistici, scollegati ad una visione d’insieme.

Riflessioni operative:

  • valutare se tra i decisori aziendali esiste vera adesione verso gli obiettivi di cambiamento;

  • far emergere le divergenze sottostanti;

  • avviare azioni di sensibilizzazione e persuasione sui benefit attesi;

  • forzare una scelta di campo, una decisione, una presa di posizione.

Lo stato di partenza di una organizzazione o individuo, e lo stato di arrivo, sono sempre diversi, e la nostra necessità e quella di capire il differenziale che ci aspetta, il grado di sfida.

Seconda definizione: cambiamento e formazione consistono in azioni che ambiscono a produrre un forte differenziale tra stato X (pre-intervento) e stato Y (post-intervento) nel soggetto/sistema target.

Il cambiamento volontario contiene un elevato grado di sfida.

Chiunque opera sul cambiamento, tra cui formatori, insegnanti, terapeuti, coach, consulenti, manager, politici, ricercatori, ha “sbattuto” prima o poi il naso contro risultati insufficienti, resistenze, insuccessi. Ogni consulente sa che le azioni che hanno e mantengono un forte impatto anche a distanza di anni si contano sulle dita di una mano, e dietro ciascuna si nascondono sfide, e un enorme impegno di energie mentali e fisiche.

Le persone che non conoscono insuccessi probabilmente non hanno mai osato, o hanno sempre lavorato su terreni morbidi. Il cambiamento importante, significativo, richiede invece una certa dose di coraggio, in chi lo facilita e in chi ne è cliente.

Spesso, il coraggio è quello di far luce veramente e senza ipocrisie su quale sia la reale situazione di partenza (fare una buona diagnosi, far luce vera su “ciò che è”), su quale sia la reale situazione desiderata o di arrivo, e sulle risorse necessarie per produrre il salto o colmare il gap. Significa, anche, scoperchiare le incongruenze, le dissonanze, i veli del non detto.

La realtà ci porta ricorrenti e frequenti progetti di cambiamento o di formazione dove non è stata svolta diagnosi, non è stato chiarito veramente l’obiettivo forte e sottostante, o vengono usati strumenti sottodimensionati rispetto alla portata della sfida. Il fallimento, in questi casi, è dietro l’angolo.

Il modello X-Y (analisi del divario tra stato attuale X e stato ideale Y), è necessario per fare chiarezza sulla situazione, esamina le condizioni di partenza del target e la sua destinazione.

Dobbiamo inquadrare la portata reale di un progetto di cambiamento o coaching, il grado di sfida. Quando questa fase manca, il cambiamento diventa superficiale, e ogni azione uno spreco di energie. Direzionarsi verso sfide impossibili può essere divertente, ma occorre saperlo prima.

Riflessioni operative:

  • identificare il grado di sfida e di difficoltà che si cela dietro ad un obiettivo di cambiamento; valutare le nostre risorse e le possibili distorsioni percettive;

  • non sottovalutare la potenza degli ostacoli materiali, politici o ideologici;

  • evidenziare i possibili ostacoli e le armi di cui disponiamo per combatterli o affrontarli.

Buona crescita!

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